◆ 许多情况下，本应要求项目副主管的工作被自动地送到项目主管哪里，在这种情况下，项目主管应将工作发放给合适的项目副主管(代号=T)。与前面一样，如果项目主管感觉他有足够可用的时间或其副手负担很重，他可能愿意自己来做该工作。通常为项目副主管责任的工作是被分发的不是被委托的。因此，项目主管可以分发4个小时工作(T)时仍可委托一小时(Ⅰ)给同一副主管，且不会招致处罚。
    ◆ 你可以将工作延迟至另一天(代号=P)。例如：你决定来完成一项星期一的活动，但无充足时间，你可以将时间推迟到星期二，如果你在星期二还没有充足的时间，那你可以考虑将这项工作传送给你的一位副手，委托给其中的一位助手，将活动退回给请求者或推迟至第二天。推迟工作可能是个(圈套)。在星期一，你找算推迟一项B级的任务。到了星期二，这项活动可能已成为A级了，且你无时间去完成它，如果你决定将一项活动由星期一推迟到星期二，后发现在星期一完成该活动是错误的，你已无治使时间倒流重新改变现状。
    ◆ 你也可以简单地认为该项工作不必要，避免去做它(代号=A)。
    在你决定每天要做的活动之后，依据你的活动节律周期，将其填在恰当的时间位置上。后边我们会讨论活动周期和每天工作完成的顺序，你会发现每天的工作表格，工作表格跟在10项日常情况和／或问题之后。
    重复5天中每一天的程序，记着抓住从前些天移过来的活动，其中的几个问题可以由不只一种方式来解决。如果你陷入有关优先级或解决方式的两种或更多项选择的问题中。那么在每一活动下面的空白处写一个或两个便条来判断你的回答。
   
    评分系统

    改须确认每项活动的优先级。然后，在标有“方法”的列中，你必须根据该项下面的表格挑选完成任务的方法。同时，你必须在“完工”列中将你打逄亲自来做的活动填至恰当的时间位置、因为你工作的方式可能取决于我是否有充分的时间来完成该项活动。
    注意，给你提供了一块地方用以跟踪转移过来的活动。这意味着，如果你找算将星期一表格中的三项活动移至星期二，那么你必须看一下

　　星期二的计划，将它们记录下来以防忘记。
    在你完成星期五的工作计划之前，你得不到任务分配，利用跟在星期五工作记划后的评分表格，你可以看着日常工作计划来填恰当的分配，你要为自己的决策要么得正分要么得负分，在加和时应减去负分。
    完成五天的工作计划后，填注后面用于回答总结问题的工作总结计划。

　　现在你不被告知如何评价得分，因为那样可能会影响你的回答。

    星期一的活动：
    活动 描 述 优先级
    1. 在星期四与客户的会议之前，必须更新阶段Ⅱ的详细计划。(时间=1小时)
    2. 制造管理员打电话告诉你，他不能为明天的产品运行测验找到一台确定的设备
    3. 今天下午3～5点，当地大学有一次精彩的系列月报告会，副总裁指示你去参加听报告。公司提供汽车、开车去学校需1个小时的时间(时间=3小时)。
    4. 一位制造商的代表今天想拜访你，向你说明为什么他们的产品优于你现在使用的产品(时间=半小时)。
    5. 你必须向副总裁写一份两页的周况报告，报告需在星期三下午1∶00前放在其办公桌上(时间=1小时)。
    6. 一位副总裁打电话建议你与其他的项目主管联系，以获得一个周进度报告的整体结构(时间=半小时)。
    7. 一位职能管理员通知你，由于一项另一项目的计划偏差，你的第二阶段开始里程碑将偏离正常状况，因为不能获得他的人员，你想知道你是否能看一下具体详细计划，修改一下它(时间=2小时)。
    8. 人事部的头想知道你是否上星期他送给你的三份简历。他想让你抽时间，今已写一下评语(时间=1小时)。
    9. 你的一位项目副主管请你查审一下阶段Ⅱ的详细计划，它看上去存在无病(时间=1小时)。
    10. 供应处问你计划在阶段Ⅱ厚材料上大约花费多少钱。
    
    工作计划
    优先级 方法
    活动 优先级 分数 实施方法 分数
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9 
　10
    总计 总计

上一页123456下一页