4.创新项目责任考核
　　针对建筑企业事实上难以追溯项目经理工程承包盈亏责任的通病，展诚建设集团追本溯源隔离项目盈亏风险，构建起“一套制度、三个把关”的考核机制。
　　这套考核约束机制根据项目实际，明确合理的项目利润目标，同时设定六个子指标，用以全面考核项目经理。考核结果与奖罚对应。这套考核机制的具体流程也就是“三个把关”：一是把住项目效益考核指标预测关。由公司项目管理中心进行项目指标测算，依法签订好“项目经营责任书”。做到内部预算与工程施工的进展同步完善，使效益控制标准达到科学、合理。二是把住项目绩效跟踪考核督察关。公司制订严格的报告、报批制度，同时专门组建项目督察组对项目成本控制情况进行监督、检查、指导和考核，帮助项目部纠正经营管理偏差。三是把住项目效益审计评估奖惩关。项目利润指标实行年度初审核、工程竣工总审核；其他指标实行一年一考核。同时，分指标内容确定奖惩比例。公司总部年初下指标，年终组织考核，并及时兑现。项目结束后，公司将每个项目经理的工作实绩及评估鉴定意见记入本人档案，供下次聘任时参考。
　　5.创新项目要素配置
　　针对项目部内部交易成本的隐秘性和失控性，导致企业总体成本加大的被动局面，展诚建设集团大力推动项目生产要素运作方式的创新，建立了“一库”(包括管理人员、专业施工队伍在内的人才库)、“二站”(材料供应站、设备供应站)、“三中心”(成本核算中心、技术服务中心、资金管理中心)，依靠市场和计划管理调控的手段，最大程度地满足项目部生产要素的优化配置，促进了企业资源的有序流动和优化组合，由此发挥出巨大的联动协同效益。
　　6.创新项目分配体系
　　目前，施工企业分配标准往往失衡，薪酬结构也不够科学合理，特别是欠薪现象较为普遍。在席卷全球的经济危机的“掩护”下，建筑施工行业假经济危机“做空”劳动者权益的的现象也在大量发生，给社会带来沉重的负担。展诚建设集团树立全面薪酬理念，建立以“三项制度”为核心的合理的薪酬分配体系，走出论功行赏的“单行线”，对项目部员工进行全方位的薪酬激励。首先，创新项目薪酬分配制度。鉴于项目经理作为项目的第一责任人，因而根据项目类型、规模大小、难易程度和时间跨度，推行“年薪+项目利润提成”方式，让项目经理的付出与其对企业的贡献结合起来。同时，对项目班子其他管理人员推行岗位薪酬+考核奖，他们的报酬与工作业绩挂钩。其次，创新二次分配核算制度。二次分配在项目竣工决算后实行，侧重项目经济效益目标，兼顾各项技术指标。二次分配与一次分配相比，其在分配总量中占有相当的权重。这样，既充分调动项目人员干好工程的积极性，又能有效防止项目经营风险。第三，创新民工工资直控发放制度。项目部根据用工数量，向公司总部提交民工工资专项财务报告；公司总部经审核后，按月足额拨付民工工资专款，由项目部及时发放给民工，项目部不得截留，不得挪用。由于公司总部直接掌控民工工资发放，几年来下属项目部没有发生过一起大的工薪纠纷，成为所在地建筑主管部门清欠的“免检”企业。
　　(二)六大项目责任升级
　　施工项目经营责任制的创新，本质上落实在成本、材料、质量、安全、技术、进度等施工环节的控制升级上，这是掌控施工项目运行风险、实现施工项目成效最大化的必由途径。
　　1.成本控制责任升级
　　当前，不少建筑施工企业通行的对项目的成本核算是：预算定额一套成本，但并不是市场和企业的实际成本；直觉经验估算成本，但实际上真正要多少成本心中没底。这种成本核算既不规范，又不科学，项目的成本控制自然而然十分“粗放”，客观上为项目部输送了灰色利益。
　　展诚建设集团以“一套班子”、“两个成本”、“四项原则”为责任构架，促使项目部成本控制能力和水平的升级提高。首先，公司确定成本核算中心为管理职能部门，由总经济师牵头建立项目成本审核领导小组，市场、工程、技术、财务、审计等部门负责人为领导小组成员，负责项目部的成本管理、督促和考核。公司还要求各业务部门充分发挥职能作用，加强横向联系和配合。其次，公司将项目成本细分为直接成本和间接成本，分门别类加以预控。直接成本是项目实际费用，包括工程量、工时、机械台班、材料耗费、工程其他费用支出；间接成本是项目管理中发生的经营性费用，按照工程实际情况以间接费率计算得出。同时，职能部门定期将项目部的实际费用与预算费用进行比较，加以控制。第三，公司为项目部制定了成本控制四项基本原则，即成本最低化原则，全面成本控制原则，目标管理原则，责、权、利相结合的原则。并由“领导小组”对执行情况进行评估，评估结果作为项目考核的重要依据。
　　2.材料采购责任升级
　　材料采购是容易产生“项目漏水”的环节，按照目前的建材市场环境，财务部门事后审核采购单据时，根本无法掌握到材料的真实成本。事后追查成本支出，账面上找不到任何违规的地方，虽然明知有“猫腻”，可是苦于查无实据，也无法作为处分的依据。
　　由于材料成本占有施工总成本的绝大部分比重，展诚建设集团因此将材料采购作为一个单独的环节予以严控，做好材料测算、直接供应、程序管理、专人把关和反向制约工作。首先，借助于工程造价手段，由公司成本核算部测算项目用材；其次，由公司经公开招标，采购建筑主材；第三，项目部可在公司授权下自行采购地材和小材料，但必须实行量价分离，量控制、价监督，确保以最小的费用换取最大的收益。
　　实践中，随着采购审批权的“上收”，固然解决了项目部材料采购无人监督的问题，可是由此也带来了一个新的问题：谁来制约成本管理部门。为此，公司设计了一种反向制约机制：项目部可以自行向市场询价，如果项目部发现同等材料还有降价空间，则可以将节约部分的一定比例奖励给项目部。这种反向制约机制大大提高了项目部相关人员的积极性。
　　3.工程质量责任升级
　　项目经理部往往存在着短期思维，注重眼前经济利益，而把质量、安全、进度置于次要位置。项目经理急功近利之下，难免导致工程质量降低，甚至出现重大质量事故和安全事故。
　　展诚建设集团坚持“宁可多流汗、决不留遗憾，宁可多花钱、决不留缺陷”的质量意识，建立了“三位一体”的质量保障机制，严格抓好质量管理，坚定创建名牌工程。首先，出台《工程质量控制法》。公司完善质量检验制度，严格工序管理，定时进行明查暗访，督促项目部做好隐蔽部位的质量检查和记录；做好建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土的检验，按照设计图纸和施工技术标准施工。其次，全面严格推行ISO9000质量管理体系标准。项目部要建立健全质量保证体系，积极推行全面质量管理，严格执行“培训上岗”、“技术交底”、“材料检验”、“样板引路”、“操作挂牌”、“过程三检”，“文件记录”、“成品保护”、“等级评定”、“服务承诺”以及质量否决和质量事故处理“三不放过”原则。第三，鼓励项目创优夺杯促进工程质量升级。创建名优工程不仅事关公司品牌，也关系到项目经理个人的职业声誉。为了实现公司与项目经理品牌声誉的“双赢”，公司出台《创优夺杯管理办法》，规定给创优夺杯的项目部予以精神鼓励和经济奖励。

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