一、创新内涵
　　这项成果，其最主要的元素就是对施工项目经营采取“责任制”形式，明确“责任”是前提，落实“责任”是关键，“合理分权”共同致力于抵御各类风险、实现经营目标是宗旨。“责任”预期固然需要项目经理有相应的实力能力和诚信水准，更需要依托企业的制度构架和管控手段。这是展诚建设集团创新项目经营责任制的精髓所在。
　　(一)责任制的基本内涵：围绕某个施工项目全过程的运作，公司总部以该工程所蕴含的经济效益为核心目标，同时设定成本、材料、质量、安全、技术、进度六个子指标，与项目经理签订经营责任合同。合同明确相关各方的责、权、利，并根据项目特点，制定详尽完备的考核细则。通过对项目运作目标和各项指标完成情况的考核，对项目经理实施奖励或惩罚的政策，奖惩幅度以业绩情况论定。
　　(二)责任制的实施途径：通过创新组建项目班子、创新管理制度、创新管理手段、创新责任考核、创新生产要素配置、创新分配体系等“六大管控创新”，加强对项目部的管控能力和保障能力。同时，通过督促落实成本核算、材料采购、工程质量、安全生产、技术进步、工期进度等“六大责任升级”，对项目部现场各项管理工作质量加以提升。
　　(三)责任制的显著特征：这种新的施工项目经营责任制，既不同于类似工程处的“大锅饭”，也区别于承包经营的“一脚踢”，是一种相对合理的集权与分权相结合的管理方式，打破了施工企业传统管理上的“一放就乱、一管就死”的僵化局面。由于比较清晰、科学地作出了对各方责、权、利的界定，从而牢牢掌控了项目运行中的各类风险隐患，达到了“放得有序、管得有理”，“放出活力、管出效益”的目标，真正使项目管理走上科学化轨道。
　　二、具体做法
　　展诚建设集团紧紧围绕人、财、物、制度等要素控制，通过“六大管控创新”、“六大项目责任升级”，对原有承包经营模式进行脱胎换骨的改革，有效集成利用各种新的经营要素，把工程建设全过程中各个单元有机地组合起来，全方位、系统性地构建了各类风险的防控体系，极大提高了施工项目的经营、管理和技术能力。
　　(一)六大管控创新
　　项目经营责任制的实施，首先必须创新建立一套行之有效的项目保障体系，通过人、财、物、制度等要素的创新配置，确保项目建设安全高效推进。
　　1.创新选用项目经理
　　项目经理是施工项目的第一责任人，也可以是各类风险的总源头。针对传统的只看实力、不问来历，只凭业绩、不拘“小节”的项目经理选用模式，展诚建设集团严格遵循有才无德要坏事、有德无才难成事、有才有德做大事的原则，以“三看一聘任”、“三定一授权”方式创新选拔德才兼备的项目经理：
　　首先，以“三看”尺度择优选用项目经理。“三看”即是看品行、看能力、看业绩，不仅要考核其能力和业绩，更偏重于考核他的人品素质和对企业的忠诚度。在此前提下，采用项目经理双向选择，通过招聘或自荐、考察、竞选等竞争方式，择优聘任上岗。其次，以“三定”方式予以授权。“三定”即定任务(项目施工)、定目标(利润指标)、定措施(质量、工期、安全文明生产等)。项目经理选定后，由企业法人代表与受聘项目经理签订《项目经营管理责任合同》。根据合同，公司授权项目经理指挥本工程项目的生产经营活动，组织运作项目人力等生产要素，决定项目内部具体的分配方案。而集团则掌握设备购置、主要材料采购等权力。从而有效解决了项目经理权限过大、公司调度管理鞭长莫及的问题。
　　2.创新项目管理制度
　　针对传统项目部管理粗放、信息屏蔽、内部人控制等运行弊端，展诚建设集团创新推出“六大管理”：
　　首先，创新人事管理。采取公司总部委派与项目经理自选相结合的形式，优化组建项目管理班子。公司根据施工项目管理工作量的大小，委派数量相应的关键岗位管理人员；其他管理服务人员由项目经理自行聘用。其次，创新财务管理。建立从建账到核算再到审计的一整套管理流程，对工程项目成本支出进行监督，彻底解决了传统管理的“糊涂账”、“无底洞”现象。第三，创新资金管理。采取收支分列、预算核销的办法，对项目部生产管理费用和其他可预见开支实行预算管理，变报销制为报账制，对项目发生的各种费用实行核销。第四，创新生产管理。对项目部的工程质量、进度、安全、技术进步实行指标考核，确保施工项目高效优质推进。第五，创新分包工程管理。公司总部负责对分包对象的统一招标、择优选用和工程款审核结算；项目部负责具体实施和管理，确保项目稳健运营。第六，创新材料设备管理。大宗建材、大型机械装备由公司统一采购供应，零星材料、小型设备由项目部报价，经公司审核后自行采购。同时，为防范内部人控制，设立不相容岗位，诸如会计、出纳，材料员、仓库保管员等，从制度上减少违规操作的可能性。
　　3.创新项目管理手段
　　施工企业传统的管理手段，对项目成本难以进行真正有效的控制，只是项目结束后明确项目盈亏状况而已，风险防控只是“纸上谈兵”。只有运用信息化手段，才能对项目预算进行动态调整，从而使项目成本达到合理的控制目标。
　　展诚建设集团的项目管理信息化，借助于“一个平台”，实现“两个改变”。首先，公司总部与项目部现场相结合形成统一管理平台，项目部的业务单据、报表等均在此平台上流转、生成，成本数据信息实时归集、产生，再作统一处理。其次，公司信息化的推进，使业务管理和资金管理实现了根本性的改变：一是公司总部对直属项目部的业务控制方式由审批改为监控。项目部的各项业务实时全面在系统平台上显现，其运行状况以及存在的风险一目了然，公司业务管理部门不再需要对项目部进行审批性的风险管控。二是公司总部对项目部的资金管理由人员监督改为程序监控。公司对项目部每笔资金进出的监控，不再需要项目财务部负责，而是改由更高级别的企业财务部和对口业务部门负责，大大提高了财务监控的效率。

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