项目承包经营制是建筑业“江浙模式”的核心内涵，在特定的历史时期，曾有效地调动了企业经营者和生产者的积极性，增强了企业活力，取得了显著的成效。但是，由于对承包经营的思想认识一直以来比较模糊，也缺乏必要的责任制约和管控手段，如今，随着市场形势的急剧变化，其性质和成效产生了很大的变异，也给企业带来种种发生频密、形式多样的风险变数，严重威胁到企业的生存发展，拖累阻碍了行业的文明进步。主要表现在三个方面。
　　(一)风险隐患密集
　　由于建筑企业施工项目点多、线长、面广，加上建设周期长、市场波动大、项目“内部人控制”等特点，作为项目法人的建筑企业客观上缺乏对项目部有效的管控办法。不少建筑施工企业的运行模式就是“靠天吃饭”，寄希望于项目经理的管理能力、职业素养和道德诚信。然而，天有不测风云，特别是项目经理队伍鱼龙混杂，泥沙俱来，企业一时难辨良莠，逢客揖迎。那些经营能力强、职业操守好的项目经理，固然能履行好各种应尽的责任，为企业带来效益；而一些或素质低下、或人品低劣、或能力低弱的项目经理，则更有可能“引爆”风险隐患的定时炸弹，给企业造成惨重的经济和声誉损失。近年来全国各地屡屡发生、影响重大的建筑工地重特大安全事故，还有一系列围绕民工工资焦点的恶性刑事案件，虽交织着各种因素，但作为项目法人的施工企业失之于严格有效的风险监控，只能无奈吞下项目部埋下的恶果。建设市场上大量发生的此类恶性事例验证，建筑企业是典型的风险密集型企业，风险无处不在，隐患无时不有。
　　(二)产值利润率畸低
　　当前，相当一部分建筑企业“一脚踢”的承包模式已是不争的事实，公司与项目成为实质上的“两张皮”。一方面，项目经理层面呈现出“三自”特征：自主经营承接业务，自我管理组织施工，自负盈亏独立收支；另一方面，公司总部的职能大多仅仅局限于办理市场准入、企业证件出具、财务收支建账等内部协调服务工作。在此情况下，企业总部演变成为事实上的管理费缴纳点。更有不少企业片面追求产值规模，不惜采取“薄利多销”的经营策略，内部进行层层承包，仅向承包者收取极低点数的管理费，造成市场经营的畸形局面，严重影响了建筑业的健康发展。据中国建筑业协会的一份调查资料显示，近几年建筑业产值利润率已降至不足1%，大大低于全社会各行业平均利润水平。行内人士无奈地称之为“种种一畈，收收一担”。
　　(三)行业整体素质下降
　　建筑行业上述低利润水平、高风险系数的“软肋”“硬伤”，使我国建筑企业的运营水平整体上还处于原生态起点。经营风险这柄“达摩克利斯之剑”时时悬在头顶，企业顾首失尾，分身乏术，再加上少数项目经理缺失应有的社会责任，在项目经营处在盈亏平衡线时，必然将工程质量、安全生产、技术进步、队伍培育等产业要素置于次要地位。这几年屡屡引起社会强烈关注的“楼倒倒”“楼脆脆”“楼歪歪”事件、重特大安全事故、民工欠薪纠纷等等，便是施工建设领域低利润、高风险留下的“副产品”和后遗症。这些性质恶劣、影响负面的社会事件的频密发生，极大地降低了建筑业作为国民经济支柱产业本应享有的行业地位。可以说，在其他行业转型升级和产业文明水平不断取得进步的大背景下，建筑行业仍深深陷于粗放原始的泥沼而停滞不前、负重难行。
　　展诚建设集团的前身企业，也曾经面临“钞票老板赚、风险公司担”的困窘。由于企业缺乏一套行之有效的管控制度和管理流程，管理手段落后，服务能力薄弱，考核机制缺失，尤其是对项目部的管理体系漏洞百出，只能对既成事实进行被动的事后审计、事后处理、事后监督，根本无法追溯项目部责任。因此，各种类型的风险隐患几乎年年发生：从恶意骗取材料款，到工程结算巨额亏损；从挪用工程款撒腿走人，到重大安全质量事故，种类繁多，不一而足。企业无奈成为一些不良项目经理随意宰割的“唐僧肉”、一些经营不善的项目部转嫁风险的“冤大头”、一桩桩经济官司的“被告人”，损失惨重，濒临倒闭。
　　有鉴于过去血的教训，展诚集团新一届经营班子上任后，决心根治“钞票老板赚、风险公司担”的这一顽疾，彻底扭转公司治理和项目部管理的被动局面。通过认真总结对项目部管控的成败得失，从根本上重新思考、重新设计企业的作业流程，大刀阔斧地开展施工项目经营责任制的创新，旨在构建化解风险、确保高效的工程项目管控新模式，实现项目管理由被动到主动、由粗放到精密、由风险到安全的转型升级。通过5年的探索努力，取得了显著的成效。这项创新不仅牢固构筑起一套科学的风险防控体系，而且大大提升了公司的经济效益，有力促进了企业整体素质的提高，推动企业实现翻天覆地的巨变。

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