三、经验与教训
　　1．任何一个项目的前期开发都不会非常完善，物业管理企业也不可能进驻现场一段时间，充分了解情况后再做详细的项目费用测算。因此有必要在前期的成本费用测算时充分度量风险，留有余地；在进驻现场后采用一切可能手段弥补“先天不足”的缺陷。
　　2．物业管理企业应对与开发商签订的管理合同进行逐条的分析和研究，这对项目今后的运作起着重要的作用。特别是在保证性条款上，如开发商违约责任、债权债务的处理等方面要体现出足够的警惕性和前瞻性。
　　3．给予开发商重要环节的让步，必须要有文字确认。例如为了保证商场5月18日开业这一前提，物业分公司对业主和承租商没有坚持先签《商场管理协议》、交物业管理费再进场的做法。因为如果坚持那样做，商场根本无法开业，会给开发商带来更大的经济损失。但物业分公司没有抓住机会进行文字确认，事实上造成了开业以后物业费收不上来的困难局面。
　　4．开发商(或投资商)是零售商业物业能否成功运作的关键因素。一个有良好经营道德标准的开发商能够与物业公司密切配合，妥善解决工程遗留问题，为物业公司提供合理的进驻条件，并在前期为物业管理的顺利开展创造必要的气氛和基础。而本文所列举的开发商却不讲实话，实际上是把物业管理企业骗进了项目里。所以说，开发商的品质是物业管理企业在承接项目时必须认真衡量的。