三峡工程规模巨大而技术又复杂，分三个阶段逐步建成大坝、电站和通航建筑物，总工期17年，整个建设过程处在我国经济体制改革、产业结构调整升级和经济快速发展的时期，涉及国汁民生，国务院十分重视。在工程建设一开始，就确定了采用工程项目业主负责制和国家宏观调控有机结合的建设管理体制，这一新的工程建设管理体制，明确了政企分开的原则，国家在工程建设过程中起宏观调控和监督作用，工程实行项目法人责任制为中心的招标承包制、工程监理制和合同管理制的运行机制。
　　三峡工程规模巨大而技术又复杂，分三个阶段逐步建成大坝、电站和通航建筑物，总工期17年，整个建设过程处在我国经济体制改革、产业结构调整升级和经济快速发展的时期，涉及国汁民生，国务院十分重视。在工程建设一开始，就确定了采用工程项目业主负责制和国家宏观调控有机结合的建设管理体制，这一新的工程建设管理体制，明确了政企分开的原则，国家在工程建设过程中起宏观调控和监督作用，工程实行项目法人责任制为中心的招标承包制、工程监理制和合同管理制的运行机制。
　　项目法人中国三峡总公司按照三峡工程的特点、规律和建设程序，依靠科技进步，围绕质量、进度和造价三方面的控制目标，运用社会主义市场经济规律组织建设，并努力使中国三峡总公司朝着现代企业制度方向发展。自1993年开工以来的8年中，通过工程实践，在吸取国内外工程建设科学管理成熟经验的基础上，已逐步建立了三峡工程全面的质量管理、进度控制、投资控制、合同管理和安全管理的项目管理体系，对工程建设有效地实现了全过程计划、组织、协调和全面控制，按期完成了一期工程建设目标任务，现在二期工程正在全面展开，将按计划在2003年6月开始蓄水发电和发挥初期防洪与通航效益。
　　1 三峡工程建设的管理体制和运行机制
　　1.1 国家宏观调控与监督
　　国务院成立了三峡工程建设委员会，负责三峡工程建设重大问题的决策、有关各方协调、宏观资源配置和监督，把三峡工程建设的市场运作与政府宏观调控结合起来，保证三峡工程建设健康、规范地进行。
　　（1）直接组织了初步设计审查，审定三峡工程建设规模、建设方案、总工期、静态总投资。
　　（2）决策工程建设资金的筹措方案。在国家注入资本金的同时，逐步向国内资金市场直接融资和国际资金市场间接融资。
　　（3）在建设过程中，审定项目法人建设投资计划和价差，对工程动态投资进行宏观控制；协凋国家综合部门、行业、省地等有关各方解决项目法人运作中的重大难题，包括计划资金、重大装备采购、移民、运行及工程以外的重大问题，制定方针政策。
　　（4）在二期工程建设中派出了质量专家检查组和稽察特派员小组，对工程质量和资金使用每年实施监督检查。
　　1.2 项目法人负责制
　　同家明确中国三峡总公司为三峡工程项目法人，按照国家赋予项目企业法人的职责，全面承担三峡工程项目的筹划、筹资、建设、经营、还贷、资产保值和增值。
　　（1）根据国家批准的三峡工程建设方案、工程概算、工期目标，全面负责三峡工程建设；
　　（2）负责组织技术设计、招标设计和施工详图设计，审定具体实施方案；
　　（3）对建设项目，主持决定年度计划与立项、分年投资与筹措的实施方案，对工程施工和设备招标采购、质量与进度及安全、工程造价、投运等目标进行全面控制；
　　（4）通过招标承包制、工程监理制、合同管理制和运用项目管理，组织和协调施工、监理、设计、运行等全过程的工作。
　　1.3 招标承包制
　　三峡工程自开工以来，就按照招标程序运作，通过市场竞争机制优选国内的建筑安装施工承包人、国内外的设备制造商、工程监理单位，建立承包合同关系，建立三峡工程的市场竞争环境，提高实现建设管理目标的可靠性，也促进施工企业、工厂改进管理机制和不断提高自身管理水平。
　　（1）招标工作从招标设计开始，包括了招标文件编制、售标、投标、专家评标、项目法人决标、授标和合同签订等全过程，这一过程根据合同法和项目工程技术经济特性、质量与进度的要求，在“公开招标、公平竞争、公正评标、减实信用”的原则指导下进行；
　　（2）在国家招投标法实施后，在内控制度上进行了进一步规范和完善。中国三峡总公司成立招标委员会，统一负责组织项目招标工作，招标文件编制由项目责任部门负责，招标委托中介机构代理，评标由专家组独立进行；
　　（3）招标方式有公开招标、邀请招标和议标三种。2000年以后取消了议标方式；
　　（4）实行了专家评标定性分析、定量评分、综合评议、择优推荐，最终由中国三峡总公司领导集体、决策的承发包制度，杜绝行政干预、关系干扰和凭印象办事，避免决标失误。
　　1.4 工程监理制
　　项目法人建立了从材料或设备加工制造、运输、仓储、现场施工等全面的质量控制体系，按项目（包括设备制造）合同相应设置厂监理（监造），主要采用邀请招标方式选择监理单位，用合同明确监理职责，按照“公正、独立、科学”的原则进行监理工作。项目法人相应建立了协调管理机构，规范和强化监理的管理。监理制度的主要内容包括：
　　（1）监理单位代表项目法人对工程项目招标发包、施工过程、完工验收和移交的全过程工作进行监理。
　　（2）监理依据工程承包合同对工程项目的质量、进度、造价和安全进行全面的监督和管理。
　　（3）监理的主要职责：参与项目法人管理机构，制定质量和安全管理规定、规范与控制标准，审查招标文件，核审施工详图、设计变更，审查施工组织设计与措施，协调施工进度；发布施工指示、监督工程质量，检查单元施工程序、工艺、原材料质量，施工单元签证与验收，审核工程计量与工程结算，索赔取证和审查，参与工程核算、完工验收等。
　　1.5 合同管理制
　　三峡工程按分期建设阶段需要实施的不同项目，将其质量、进度和造价的建设管理目标制定成分项合同进行层层落实：
　　（1）以合同的方式将建设管理目标与责任关系分解，并延伸到施工承包人、工程监理、设计单位，形成施工承包人、工程监理和设计单位对项目法人负责，项目法。人对国家负责的工程建设管理运行机制；
　　（2）在合同中划定承包人全面完成承包合同工程的目标、责任、承包条件、技术规范、参建各方的工作责任、工程涉及的材料供应与运输、各专业或项目施工的分工协作关系；
　　（3）对施工、监理、设计等单位要求建立相应的项目管理组织体系；
　　（4）项目法人内部建立决策、管理、执行三个层次管理体制，在运作上进行制度化、规范化，逐层确立相应的职责，具体责仟落实在执行层。
　　2 工程建设项目管理
　　为了确保三峡工程按照“一流工程”的目标建设，履行项目法人职责，促进项目法人、承包人、监理、设计及其他服务人员相互配合，按“三控制”目标共同完成三峡工程的建设，中国三峡总公司采用项目管理的基本方式，建立了符合三峡工程特点的建设管理组织体系。
　　2.1 项目法人的管理体系
　　中国三峡总公司建设管理运行框架概括为“三个层次，两个结合”，通过 系列内控制度对管理过程进行制度和规范，逐层确立相应的职责，保证有效运行。
　　（1）三个管理层次
　　决策层：决策层由中国三峡总公司领导班子组成，凡属重要事项均由决策层集体作出决定；工程项目实施过程中质量、进度、安全等问题通过每周建设管理例会作出决定；技术、经济、管理等方面的主要事项通过主管副总经理作出决定，并在认为合适时，授权“三总师”和有关部门作出某些决策；
　　管理层：为工程管理的综合部门，主要有计划、财务、工程建设管理、科技管理、物资、设备等部门，主要负责①工程建设计划和实施计划编制、进度监控、统计；②投资控制；③工程项目招标和合同综合管理；④合同结算支付和工程成本分析；⑤科研和应用技术的综合管理；⑥工程主要物资和设备的供应与市场调节管理；
　　执行层：为工程项目管理部门，是项目法人现场代表。①执行中国三峡总公司决策指令和管理方案；②组织协调合同项目承包人、监理、设计和其他有关服务人员履行合同责任；③在工程项目实施过程中负责落实“三控制”目标。
　　（2）两个结合
　　中国三峡总公司的工作重心以工程建设管理为重点，与建立以经营管理为中心的现代企业制度相结合，使工程建设既要达到质量、进度、安全控制目标，又要符合成本效益的原则。综合部门归口管理与项目管理部门直接管理相结合。综合部门为实施工程项目提供协调和服务，进行总体控制和监督；工程项目管理部门按权限职责进行落实，及时反馈实施信息和问题，提请综合部门指导和协调。