（一） 关于物流配送中心的未来发展方向

　　物流配送中心的物流系统的创建是一项庞大而长期的系统工程，是一个不断发展、不断探索的过程。在发展建设的过程中，可以与一些专业的物流咨询机构加强合作和交流，对物流系统建立的过程和模式进行研究和探讨，不断地结合和采用最新的科学技术和管理模式来进行系统功能的拓展和完善，来构建一个高效、完整的现代化物流系统。其中建立好的物流配送中心，在不断发展的过程中，可以从为自己内部服务到提供社会综合配送，如为其它医药连锁企业提供配送服务、为其它生产企业提供存储等类似第三方物流服务等等。也可以发展如下：

　　1、物流配送中心除强调物流配送服务功能的恰当定位与完善化、系列化，除了传统的储存、运输、包装、流通加工等服务外，还可以从外延上扩展至市场调查与预测、采购及订单处理、向下延伸至物流配送咨询、物流配送方案的选择与规划、库存控制策略建议、货款回收与结算、教育培训等增值服务；从内涵上提高了以上服务对决策的支持作用。

　　2、物流配送从系统角度统筹规划一个企业整体的各种物流配送活动，处理好物流配送活动与商流活动及企业管理目标之间、物流配送活动与物流配送活动之间的关系，不求单个活动的最优化，但求整体活动的最优化。

　　3、 物流配送中心要有完善、健全的物流配送网络体系，网络上点与点(NODE-NODE)之间的物流配送活动应该保持系统性、一致性，这样可以保证对药品促销提供快速、全方位的物流支持；保证整个物流配送网络有最优的库存总水平及库存分布，运输与配送快捷、机动，既能铺开又能收拢。分散的物流配送单体只有形成网络才能形成与销售网络相匹配的后勤支援系统。而且配合医药连锁的信息系统建设，建立起供应链全过程物流动态管理系统，并借助未来电子商务交易网( WWW.GZMPC.COM )作为信息交换平台,将供应商和前端店铺有机整合集成起来，形成联合预测补货计划系统（CPFR）,这些，都需要先进的物流管理来做基础服务。

　　（二） 关于物流配送中心的拣选系统

　　在配送中心作业的各环节中，分拣作业是非常重要的一环，它是整个配送中心作业系统的核心。在配送中心搬运成本中，分拣作业搬运成本约占90%；在劳动密集型配送中心，与分拣作业直接相关的人力占50%，分拣作业时间约占整个配送中心作业时间的30%-40%，虽然医药仓库的拣选成本会较此百分比要低，但仍是物流作业中投入人力最多的环节，因此，规划合理的拣货系统，对物流经营绩效影响甚剧。拣货系统的选定是对日后拣货作业效率的影响很大，为了满足不同的订单需求，衍生出各种不同的拣货系统，决定拣货系统的主要因素为分区、订单分割、订单分批及分类。

　　1、拣货作业系统

　　拣货作业主要有五项要件：拣货单元、拣货方式、拣货策略、拣货信息和拣货设备，作为医药仓库的拣货单元，有三种，包括：

　　（1）托盘(Pallet)：出货单位以整托盘量为基本单位，必须利用堆高机或托盘车等机械设备来搬运；

　　（2）成箱(Case)：出货以产品外箱为基本单位，必须用双手拣取；

　　（3）单品(Board case)：出货单位以入数为基本单位，单品由箱中取出，可用单手拣取拣选单元是根据订单分析出来的结果而作决定的，对于战略中心仓库（DC）而言，若存在多种拣货单元，则在设计上要同时加以考虑。一般配送中心的储运单位包括P-托盘、C-箱子、B-单品，而不同的储运单位，其配备的储存和搬运设备也不同，因此掌握物流过程中的单位转换相当重要，需要将这些包装单位（P、C、B）进行分析，即所谓的PCB分析。通常企业的订单资料中同时含有各类出货形态，整箱出货与零散出货两种类型同时存在，或仅有整箱出货或仅有零星出货。为使仓储与拣货区得到合理的规划，必须对订单资料按出货单位类型加以分析，以正确计算各区实际的需求。（如表2）

　　2、拣货方式：

　　医药流通企业配送中心可根据自身的配送特点来确定是采用订单别拣选模式或批次别拣选模式，前者具有作业方法单纯，订单前置时间短，导入容易且弹性大，作业员责任明确及拣货后无需进行分类作业的优点，但同时具有药品品项多时拣选路径加长及效率降低的问题，比较适于大量少品项订单的处理；批次别拣选方式则比较适于订单数量庞大及少量多频率的配送系统，可以缩短拣选距离，增加单位时间内的拣选量并可达到复核的功能，当然也存在订单处理反映时间较长的缺点。因而建议可采取将订单别与批次别拣选组合起来的复合拣选方式，即根据订单的品种、数量及出库频率确定哪些订单适应于订单别拣选，哪些适应于批量别拣选，分别采取不同的拣货方式。

　　广药改造后的配送中心将依靠RFDC系统进行人工拣选，待规模扩大，品种数增多后，采取PICK TO LIGHT 智慧标签方式进行拣选作业。它是在世界物流领域里十分盛行的一种智能化的分拣系统，它以电子标签的形式安装在相应的货架上，系统将依据订单的内容在相应的货位上以夜晶显示提示需拣选物品的存放货位和数量，拣选工人只需根据显示？上提示的货位和数量进行拣选作业，并且还可以进行复查。

　　（三） 关于黄金围物流配送中心在改造方面的几点建议

　　根据目前广药经营业务的情况，黄金围配送中心的主要面对的顾客是旗下的近100家健民医药连锁店、广州采之林中成药店以及华南地区和全国的部分客户，改造后的配送中心在明年3月投入使用。作为一个新的项目，目前国内医药流通企业构建物流配送中心的现象比较少，而且广药不仅仅是满足自己的需要，还为社会服务。广药还没有这样的验，需要慢慢的去摸索，究我个人认为应该在筹建时，要注意以下几点：

　　1、 在建立物流配送中心需要注意的是要按公司经营的实际发展情况，逐步推进。当要改造或建立一个新的物流中心时，都有它的背景需求，也就是这个物流中心建设的可行性，例如：要存放药品的种类？存储目标？它的物流服务水准？它的配送对象？是区域型物流中心( RDC )还是转运中心( TDC、FDC )，因此，在规划之前必须理清楚，对物流配送中心的经营目标进行定位，也就是物流的策略规划目标，所以物流中心的建设有一定的作业流程，如果作业流程不对或物流流程不衔接的话，将会影响以后系统的运作效率与成本。

　　2、在配送网络建设初期，在保证客户服务水平的前提下，应尽量扩大配送服务的覆盖区域。

　　3、 配送中心的建设还要考虑到医药行业的特殊性，如：药品的储存条件，药品的分类管理，危险药品的特殊管理等。针对配送中心（DC）或是区域配送中心（RDC）的一些具体工作指导原则，比如以下几点：

　　（1）、战略仓库（DC）与区域配送中心（RDC）的工作重点：战略仓库（DC）主要储存流动率较慢的药品，其主要品种为非常用处方药、贵重药材（参茸等）、毒麻限剧药、高价值产品、对运输时间有要求产品、新上市品种、部分药械、促销用品，承担这些品种对区域配送中心的定期补货；区域配送中心（RDC）主要承担80%的药品（畅销品种）的储存及半径500公里范围内的门店配送任务。

　　（2）、战略仓库与区域配送中心工作量的比例为20/80。区域配送中心的存储、配送量占总库存的20%以下的储量，完成80%以上配送量的工作。

　　（3）、战略仓库的地位是其他各区域配送中心的支援中心，是各区域配送中心的有效补充。

　　（4）、区域配送中心的选址应该选顾客相对集中、业务量足够大、配送半径小于500公里、运输便捷、社会运力强（零担运输）。

　　4、配送中心库应根据补充用库存和订货提前期天数来保持每天配送需求的最下线即可；不要把所有品种都放进配送中心，只需保留发货频率高，发货量大的品种；配送中心仓库，建议实行固定位置管理，以便于拣选及提高作业效率；要充分留出作业空间，配送中心用以存货的空间、作业的空间和作业通道最好各占三分之一，存货空间不要超过二分之一；

　　5、今后建立物流配送中心，需要使用自动分拣系统和自动检验系统，从进货检验、入库到分拣、出库、装车全部用各种标准化物流条码经电脑终端扫描，由传送带自动进出，人工操作只占其中很小一部分，较好地适应了高频度、小批量分拣出货的需要，降低了出错率。尤其注意的是为解决部分药品需要在冷冻状态下保存与分拣而采用的全自动循环冷藏货架。由于人不便进入冷冻库作业，冷冻库采用了全自动循环货架，取、放货时操作人员只需在库门外操作电脑即可调出所要的货架到库门口，存、取货作业完毕后再操作电脑，货架即回复原位。

　　6、配送中心应构筑追求最大发货效率的作业系统，为此，应积极推行机械化、自动化，其中最为关键的是能够迅速准确地进行拣选作业；为提高配送中心的效率，应建立支持作业的信息系统和支持库存补充的信息系统，其核心是支持拣选作业。只有很好地调控配送和存储两个方面，才能有效地满足客户需求。