当前这个蛋中的四个“卵”发育的不平衡，尤其是监理和评测两个卵，从而造成用户和供应商之间的“沟堑”；只有我们共同努力填平“沟堑”，四个卵各尽所能，才能从效益蛋中源源不断的获取营养（利润），协调成长。当然了，要想这颗蛋具有永久的生命力，还要它的“母鸡”―――信息化的体制和机制给于良好的孕育环境，如国家投资建立有权威的软件评测中心，立法规范应用软件市场等。

　　5 怎样填“沟”

　　软“沟”硬“填”最有效。

　　5．1 需求硬化? 量化需求指标

　　用户应从自身的发展战略出发，明确行业特点和自身的主导业务，进行自身的信息化整体规划，抓住关键流程分层次量化需求。

　　业务需求量化：对业务需求的量化主要体现在：一对业务现状明确，二要给出通过使用应用软件达到的具体目标；如现在某集团公司大小25个单位，出报表是在结账后的第6天，要求上系统后要在结账后第2天就出报表，明确要求出报表的时间比原来提前4天；某厂备品备件库存资金占用现在是xx万元，通过上系统要降低到多少万元等等。量化的业务指标给软件供应商是明确的硬指标，无疑会增加选型针对性，减少项目验收扯皮因素，缩短彼此之间的距离。

　　管理需求明晰：管理需求明晰主要体现在管理流程描述和效果上。如有某企业要通过实施物流系统实现阳光采购，就必须描述清楚从需求计划、汇总报批、平衡利库、采购计划、比质比价、（网上采购）、合同签订、质量验收到入库结算的管理流程，明晰在这个流程中各个环节上的控制点和相应的控制指标。

　　技术需求准确：业务需求和管理需求是技术需求的前提和依据，只要业务需求量化的到位，管理需求明晰，技术需求就会比较准确。例如对系统并发用户数的要求完全可以按照系统所管辖的业务范围和操控点数要求计算出来；对数据库、应用技术架构在量化的业务需求和明晰的管理需求环境下都是不难把握的。

　　战略需求具体：没有整体规划很难提出战略性的信息化需求。如果提出战略需求一定要具体化，如某大型化工企业提出通过实施信息化工程，使公司的主导产品实现“管、控、营”一体化的需求，至少要落实到针对产品的成本降低需求（原材料采购成本、生产成本、销售成本和主要的管理成本降低的需求），保证质量需求（客户质量要求的信息获取、原材料质量控制、生产过程质量控制、产成品运输管理的质量控制需求），提高速度需求（如何从市场获取信息、内部供、产、销的协调，合理计划有效调度生产、销售运输、售后服务等一系列协调和提高速度的措施需求），而且一个战略需求最终要落实到业务需求和管理需求上。

　　“无理”需求不提：信息化说白了只是一种辅助手段，并不是用户的万能钥匙，并且有一定的应用针对性，对ERP厂商提出生产控制的需求也是不合适的。例如一个医药公司想借助医药监管系统解决本公司的人员兼职问题，对软件供应商来说这样的需求是“无理”的，因为现在的应用软件技术无法控制公司人员是否兼职的问题，即便软件供应商答应你,实际上也是无法实现的。

　　5．2 软件硬化? 成本透明

　　软件产品支撑信息化项目有其“软”的特性。由于软件产品本身的无形性和复杂性，是知识密集型的逻辑产品。原材料（组件、模块）不定型、不规范；生产（设计）工艺过程不透明，不规范，投入人力无定额，最终产品不可检测，不规范；因此软件产品的成本、进度、功能质量的预期很难控制。抓住两个关键环节就可以基本实现软件硬化：一是软件的质量保证体系：供应商生产的软件产品、更新和新增加的功能模块，都应该先通过有资质的软件评测中心评测，基本保证对外宣传和实际质量相符，防止假冒伪劣（起码保证具有名副其实的功能模块）；二是对产品的适应度（与需求的匹配能力）（GAMP、CMM2等抽象且有一定的局限性）做匹配测试，亦保证80％以上的匹配能力。成本透明一是靠软件厂商公开成本（明码标价），就像现在成品软件在商店里标价一样，而不是现在的只在投标时报总价；二是靠市场上的公开软件成本价，在相互比较中趋于公平。

　　5．3 交易市场加杆“称”

　　交易市场加杆“称”，就是软件测评中心公开发布对多家应用软件厂商公平评测的标准和结果（如同时公布用友、金蝶、浪潮等多家集团财务基本核算模块的结果），让用户在提出需求、招标选型、支付计划时有比较的标准和基本价格依据。并且随着应用的广度和深度的不断推进，不断修订这杆“称”，使得交易逐渐趋向公平。