最后，SL公司没有预测什么时候价格竞争会成为重要考虑因素。作为复印机市场的主要占有者，SL公司比其竞争对手更富有生产和技术上的经验，因此该公司自认为其他复印机生产厂商在成本和价格上处于劣势。这一观念导致了公司不能较快地将生产移向劳动力成本较低的发展中国家，而其竞争者却抢先一步这样做了。
　　即使在70年代SL公司高层经理们发现了市场发展方向后，该公司仍不能很快地对市场变化作出反应。该公司的组织结构是矩阵式的，新的主意要经过不同事业部的经理讨论。但他们很少觉得自己对这些新主意有决策权。项目在上报的过程中往往被积压。决策一旦做出，要想放弃或转向就更困难了。80年代，为了适应市场环境的变化，SL公司采取的措施之一就是取消矩阵结构，从而使决策能更快地做出。该公司还进一步将权力下放。
　　光是整顿组织结构还不够。SL公司还力图使其重点技术研究适应国内外不断变化的情况。手段之一是让公司的帕罗爱尔托研究中心聘用哲学家和人类学家与工程师们一道工作。长期研究的目标是为了研制出市场能够接受的新产品。同时，公司要求各产品事业部将其力量更多地放在现有产品的改良上。产品改良往往着眼于近期市场，公司能较容易地预测客户对这些改良的态度。对于重要的技术研究，不管是长期还是短期的，公司必须首先弄清一系列问题。这些问题包括：
　　1. 这一技术项目的研究人员是否可从公司内部或外部得到？
　　2. 这一研究项目能够导致技术进步的可能性有多大？
　　3. 要使研究取得有用成果，需要多长时间？
　　4. 其他公司在这方面的研究有哪些成功的经验和失败的教训？
　　5. 这一技术能从外部获得吗？
　　6. 为了保证这一研究项目而取消其他项目，其费用是多少？
　　由一位副总裁主管的战略计划部将有关环境的信息传达给各部经理。例如战略计划部有一个办公室专门负责经济预测，它编制未来6年18个国家（SL公司全球市场的95％）的宏观经济预测。预测的依据是外界对世界经济的观察调查，不过对这些观察调查的结果，要根据公司的内部对世界政治和经济活动的推测作一些调整。公司内部的推测在每一份报告中都有概述。
　　战略计划部对10个行业中50种产品的国内和国际销售作出预测，包括对上述的经济和政治形势的推测以及对技术变革的预计。他们还模拟SL公司在上述每种产品上占有不同市场份额的 影响作用。这种模拟是未来成本预测的参考因素之一，因为对多数产品和部件来说，产量增长会导致单位成本下降。其他成本核算的依据是对6个国家市场上100多个投人要素的价格水平预 测。
　　46、SL公司在产品开发方面投入大量资金，但并没有获得理想的结果。主要原因是：
　　A． 公司在研究与开发方面的投入仍不够大
　　B． 追求技术突破风险很大，高投入不一定会带来高产出
　　C． 公司对市场需求的研究不够
　　D． B和C

　　47、SL公司市场份额大幅下降的主要原因之一是：
　　A． 不重视研究与开发
　　B． 对现有竞争对手的战略和做法研究不够
　　C． 对供应商和客户的讨价还价能力研究不够
　　D． 对宏观经济环境研究不够
　　
　　48、SL公司放弃了矩阵结构，这说明：
　　A． 矩阵结构已经过时
　　B． 矩阵结构固有的缺陷不能适应环境的变化
　　C． 矩阵结构只适合于建筑、开采业中的企业，不适合于SL
　　D． 不是所有企业都能采用或正确使用矩阵结构
　　
　　49、公司聘请哲学家和人类学家参与研究工作，其目的是：
　　A． 制定长期的研究计划
　　B． 研究顾客心理，研制出市场能够接受的新产品
　　C． 探讨其他公司的经验与教训
　　D． 让工程师们接受人文科学的熏陶
　　
　　50、战略计划部的主要职能应当是：
　　A． 预测和分析公司内部情况和外部环境
　　B． 制定企业战略方案
　　C． 设计组织结构和作业方法
　　D． A和B

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