A公司是某市一家的中等规模的企业，拥有职工800余人。公司在90年代初创立时，主要给其他企业做OEM（贴牌生产），生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发的工作，主要是按照生产部门下达的任务，对现有的产品和设计工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这三个部门分开设立，彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段（新产品计划，生产作业计划）进行了相互沟通和协调。

　　90年长后期，随着国家经济体制改革的推进，A公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益急烈，竞争对手主分开是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新颖，生产成本和销售价格很低。该市的交电公司不在对A公司的产品实行包销，而是实行择优定货的方式。市场形势迫使该公司改变经营战略，采取先进技术，加快产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此，A公司加大研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发、制造、销售三个部门之间的沟通和协调不够畅。在新的研究开发中，从一开始有些新产品应不符合市场要求，或是由于企业技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还在于试制周期长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投于市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长主要是三个部门之间相互提供的信息不够、不及时，试制周期环节上三者之间的协调和衔接不好。现在三个部门的相互依赖性提高了，而然来的组织结构适应不了新的要求。问题的原因找到了，企业决定，原来设置的三部门不变，但要加强协调，于是增设了三名项目经理，分别负责新产品在试制过成中各环节的衔接和协调问题。组织改革之后，效果不错，新产品的试制周期从原来的一年缩短到平均半年时间左右，企业领导对此感到满意。

　　2003年左右，情况又有了新的变化。一方面，经过几年恶报发展，公司规模已扩大到1500人；另一方面，电路测量仪器市场趋向饱和，市场空间有限。为谋求企业进一步发展，企业领导决定发挥本企业的技术、人才、资金比较雄厚的优势，在维持原有产品生产规模的同时，打入电子医疗器械及办公用品电子产品两个新的市场。为此，进一步加强研究开发部门，适当充实了制造和销售部门。现在遇到的问题是还是三大部门的协调问题。一位副总经理总结说：“产品开发没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品，特别是原来缩短了的试制周期又加长了。”分析原因，试制车间的主任讲话具有代表队性。他说：“现在新产品试制的战线拉长了，计划书下来，同时要试制的品种多，时间都很急，车间没有办法，只好什么方便先干什么。结果，这个新产品在样品试制这个关节上被卡住了，那个产品在成批生产上被卡信了。各个产品的试制周期被拉长了。”公司经过研究，根据分析进一步发展的需要，决定对组织结构进行重大改革，将原来按职能分段设计的部的结构改为事业部制，分设电路测量、医疗器械、办公用品三个事业部。每个产品个事业部都有自己的开发、制造、销售部门。按总经理的话说：“要组成电路、测量、办公三条龙，大大加强产品的开发—生产—销售之间的协调，各事业部对自己生产的产品实行一条龙管理。”改革后，新的事业部独立经营，这与过去的做法大不一样。公司运行近一年，取得了较好的成果。一个突出的表现就是新产品试制的周期加快了，有两个产品只用了三个月就投入了市场。

　　问题：

　　1、90年代后期，A公司所处的内外环境发生了哪些变化？

　　2、A公司面对新的市场环境，进行了组织变革，增设了3名项目经理，分别负责打新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。此时A公司属于何种组织结构，该组织结构具有什么优缺点？

　　3、2003年后，A公司采取了什么时候样的组织结构，这种组织结构的优缺点是什么？

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