改弦易辙

　　关闭上海福乐食品有限公司正是雀巢改变在华策略的开始。

　　以往雀巢的战略目标以规模优先，利润其次为准则。但长期的高投资、低回报，即便对于“体格强健”的雀巢来说也难以承受。2009年雀巢的利润6年来首次出现下滑，净收入减少了2.8%。在这样的情况下，雀巢开始更加重视投资回报率。具体的做法是，放弃一些市场份额不高、利润空间又小的弱势市场或区域，加强对二三线城市的布局。以往，雀巢大部分的投资都集中在一线城市或者沿海发达地区。如今这些市场不仅竞争相对饱和，而且经营成本也很高。相反，在内陆的许多二三线城市还有很大的发展空间。

　　因此，2010年，雀巢在收购深圳景田百岁山失败之后，果断地拿下了云南山泉。云南山泉虽非全国性的大品牌，但在云南市场渗透率约有80%，占有率为40%，销售网络覆盖云南省95%以上。

　　同时，雀巢也开始加大对投资回报率高、有增长潜力的行业的投入，尽快弥补自身产品线上的不足。事实上，在收购云南山泉之前，雀巢更多的精力都集中在欧美市场。从2001年到2009年，雀巢在欧美市场至少耗费了300亿美元用于收购。而在中国市场，长达9年的时间里雀巢并没有什么大的动作。

　　但是，近年来随着全球消费市场的此消彼长，以中国为代表的新兴市场消费能力快速增强，雀巢开始重新意识到中国市场的重要性。2010年，雀巢在中国的销售额增长近15%，达到204亿元，但却只占雀巢全球销售额的2.55%。

　　因此，雀巢首席执行官保罗.巴尔克在2011年为雀巢定下新的发展目标。他要求，到2020年新兴国家市场对雀巢集团营业收入的贡献率要达到45%，而当前这一数字仅为31%。要扩大发展速度，收购市场增长潜力巨大的本土品牌，是比单纯建厂或者扩产更快捷的方式。