创造并捕获价值

　　沃顿商学院运营和信息管理教授、沃顿战略研发管理计划(Whartons Strategic R&D Management Program)主任克里斯蒂安·特尔维施(Christian Terwiesch)谈到，公司在管理创新时经常遇到麻烦。“他们要么专注于眼前的工作，并寻求渐进性创新(incremental innovation)，要么在谈到研究时，总是讨论10年以后会发生的事情。”他谈到。“而折衷的创新—比如，在接下来的两年到5年中出现的新产品线—则难以捉摸得多，而且在组织中往往没有为这类创新努力争取的拥护者。”

　　另一个陷阱是：要清楚创新聚焦于何处。创新是“一个解决方案与一个需求的匹配，是将它们以新颖的方式联系起来。”特尔维施谈到。柯达公司在追求创新的方式上要有所选择：如果公司专注于需求，那么，它就要发现拍照和存储照片的新途径;如果公司专注于解决方案，那么，它就要为其化学涂布技术发现新市场。柯达公司的竞争对手、设在东京的富士胶片(Fujifilm)，就专注于解决方案，公司将其胶片制造专业知识应用到了液晶平板显示屏、制药以及美容产品上。“你必须做出决策：你是个什么样的公司呢?是了解需求的公司，还是清楚解决方案的公司呢?”特尔维施问道。“这是两个迥然相异的战略，而且需要完全不同的专业能力。”

　　沃顿商学院管理学教授拉胡尔·卡普尔(Rahul Kapoor)认为，当颠覆性技术出现时，旧有技术向全新技术的转变过程存在着很多不确定性。“开发新技术的困难并不很大，艰巨的挑战在于以让企业创造并捕获价值的方式转变商业模式。”数年来，柯达公司一直在以经典的“剃刀与刀片”(razor blade model)模式(这种模式出现在20世纪早期，是指基本产品的出售价格很低，通常处于亏损状态;而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀和刀片，打印机和墨盒，相机和照片等。—译者注)运作：就像刀片与剃须刀的关系一样，柯达公司的大部分收入都来自胶卷，而不是相机。而当公司开始转向数字化时，“却想把数字化‘即插即用’到柯达公司既有的商业模式中。”卡普尔谈到。公司没有想到从相机上赚钱，而是耽于这样的假想—人们会存储和打印照片。“如果看看公司的研发部门，你便会发现，他们在超速运转。可就公司的商业模式转变而言，公司的行动则恰恰相反。”

　　沃顿商学院市场营销学教授、沃顿商学院迈克技术创新中心(Whartons Mack Center for Technological Innovation)联席主任和《自外而内的战略》(Strategy from the Outside In)一书的作者乔治·戴伊(George S. Day)认为，柯达公司之所以没有基于消费者的需求制定战略，是因为担心它们会与既有业务同类相食。“公司屈从于‘由内而外’(inside-out)的理念。”戴伊谈到，由内而外是指试图利用现有的商业模式推动企业的发展，而不是专注于消费者正在变化的需求。因为已经习惯了胶卷的高利润，所以，公司一直在努力保护现有的现金流，而不是观察市场都需要什么。“如果你站在消费者的角度看问题，想一想自己如何解决他们的问题，那么，你的长期战略就会更有效。”戴伊谈到。“可柯达公司从来没有领悟到这一点。”

　　戴伊还补充谈到，公司的偏居一隅并没有给公司带来好处。“他们拥有一种非常偏狭的企业文化，一直安坐在罗切斯特。”如果公司在硅谷设立一个单独的实验室，之后，让它独立成长，并有效利用这一地区的科技文化和专业知识，那么，公司就能更快地创新。可是，柯达公司却“深陷于罗切斯特的环境无法自拔。他们虽然看到了威胁，但试图利用自己的想法来应对。”

　　这一观点也得到了柯达公司内部人士的认同。公司虽然有人看到了变革的必要性，但他们并没有去实施改革，摄影作家约翰·拉里什(John Larish)谈到，从1969年到1984年，他曾作为市场情报分析师在柯达公司工作。他回忆说，20世纪80年代，为了推动创新，柯达公司曾有在内部设立小型分拆公司的计划，但是，“这个计划就是没能实现。”硅谷的风险企业“忙得不可开交”，拉里什谈到，“但在罗切斯特，人们依然按部就班地早8点上班，下午5点回家。”

　　柯达公司在胶片技术上已投入了如此庞大的资金，从而，放弃这部分业务已变得越发困难，从1969年到2003年曾在柯达公司工作的罗伯特·肖恩布鲁克(Robert Shanebrook)谈到，他在《制造柯达胶卷》(Making Kodak Film)一书中记述了这个过程。肖恩布鲁克的职业生涯始于柯达公司的研究实验室，从事尼尔·阿姆斯特朗(Neil Armstrong)用于拍摄月球岩石的那款相机的开发工作。后来从事利用液晶显示电子照片的研究工作。1975年，他转到了公司的摄影技术部门，从事单层乳胶黑白胶片的研究工作，因为公司似乎并不想专注开发数字技术。“他们告诉我，将来为我的研究项目提供资金支持会变得越来越困难。”他回忆说。当时，“他们对数字技术的东西并没有什么特别兴趣。”

　　过去数年来，他眼看着数字技术项目因为研究资金的问题无疾而终。即便胶卷的市场份额在不断下降，但利润率依然很高，而数字技术看起来则是个花费巨大、充满风险的赌注。“公司一直难以割舍胶片技术。”肖恩布鲁克谈到。“因为(放弃胶片技术)意味着全盘放弃公司的资本结构。”柯达公司的核心能力在于它是一家垂直整合的化学品制造企业，他补充谈到。“而作为一家数字相机制造商的核心能力则在于电子技术……试图从一家化学品制造公司转变成数字相机—比任何东西都更像计算机的东西—制造商，你会觉得柯达公司的专业知识无法完成这一目标。”

　　然而，认为柯达公司并没有在数字技术研究领域表现异常活跃则是错误的，肖恩布鲁克谈到。“他们对数字技术非常、非常精通。”他说，“在公司里，有些人除了关注数字影像技术的进展之外，什么其他工作也不做。这也是柯达公司在这一领域拥有如此之多的知识产权的原因所在。”