（2）内部审计师必须熟悉组织的业务；
  （3）内部审计师必须业务安排与业务缺陷相联系；
  （4）内部审计活动应该在其职能范围内实施同程度的组织控制。
3、组织类型（不同的组织取决于控制）
直线职能制：将企业按照职能的不同划分成若干部门，每一部门由企业最高层领导直接进行管理。
（1）优点：A分工严密，各个职能部门持职责容易明确规定；
      B每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率。
（2）缺点：A由于实行高度的集权，企业中层管理人员既不上政策的制定者，也不是政策的执行者，只是一种“上传下达”的作用，难以发挥其积极性，也影响企业决策的灵活性和敏感性。
      B高层领导的协调工作量很大，容易陷入日常事务。
      C高级主管作为各种专家，几乎总是从其自身的专业和部门的立场来评价总公司的政策，因此公司政策的制定或计划的编制通常是有利益关系的各方协商的结果，而不是根据公司全盘需要而作出的反映。
      D各部门主管属于专业职能人员，不易从内部培养出全面的管理人才。
（3）适用性：中小企业及产品品种比较单一、市场销售情况比较稳定的企业。

事业部：20世纪20年代初，美国通用汽车公司副总经理参考了杜邦化学公司的经验，而设计出了事业部制结构，取得了很大成功。
（1）特点：A企业的第二级机构不是按职能而是按产品（或地域）成立专业化的生产经营部门，即事业部。
      B实行分权化管理，各事业部同公司总部的关系实行“集中决策、分散管理”的原则，事业部不具有独立法人地位。
      C事业部是一个利润中心，各事业部都要计算盈亏。
（2）优点：A既有较高的稳定性，又有较高的适应性；
      B能充分发挥各事业部对经营管理的积极性、主动性，又有利于公司总部摆脱具体事务；
      C有利于培养出全面的管理人才；
      D按产品划分部门，便于建立考核部门绩效的标准。
      E对于经理层的职业化以及随之出现的管理权与所有权的分离具体推动作用。
（3）缺点：A由于各事业部相对独立，容易产生本位主义，而忽视长远的整体利益；
      B在公司上层与事业部内部都要设置职能机构，可能造成机构重叠、管理人员增多、管理费用上升。
      C集权与分权的“度”的把握难以掌握。
适用性：品种多样以及市场变化较快的大型企业。

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