(一)供应商与供应链
　　GB/T 19000-2000标准中表述的供应链为"供方→组织→顾客"，其中供方是指，"提供产品的组织或个人"。本章中将供方称为供应商。他们可以是制造商、批发商、产品的零售商或商贩，也可以是服务或信息的提供者。
　　在传统的管理模式中，组织对为其提供原材料、半成品、零部件或劳务等环节，一直采取投资自建、投资控股或兼并的方式。在市场环境稳定的条件下，组织以"大而全"、"小而全"的形式发展，确实可在各业务阶段掌握主动、增加利润并控制全过程。但是，在高科技发展的今天，顾客的需求不断变化，市场竞争日益激烈。传统的管理模式已经显示出越来越多的薄弱之处，为避免承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险以及来自不同领域的竞争而可能受到损失。组织将借助于外界的资源，即供应商的资源，遵循优势互补的原则，集中不同的核心能力，达到快速响应市场需求的目的。为此，越来越多的组织放弃了传统的管理模式，结成利益共同联盟，从而形成了一条从供应商到组织再到分销商、零售商直至最终顾客，贯穿于全过程的"链"。由于"链"上相邻节点的不同组织以供需关系，依次连接起来，便形成了供应链。
　　供应链(Supply Chain)，有时被称为价值链或需求链(Demand Chain)，包括顾客、供应商、过程、产品以及对向最终顾客交付产品和服务有影响的各种资源。供应链强调的是公司之间的过程与关系。供应链管理(supply Chain Management)就是指从原材料采购到成品分销给顾客的整个过程中对产品和服务的管理，它是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终顾客连成一个整体的管理模式，强调的是协调公司间、甚至大的集团公司之间的活动以求产生双赢效果。
　　供应链管理通过计划、购买、制造、移动和销售等活动，来产生两方面效应:降低成本和增加价值。具体来说，有效的供应链管理可为企业带来以下利益:
　　(1)在供应链范围内改进战略、作业及财务绩效。
　　(2)降低成本，有效管理周转资本(Working capital)。
　　(3)原材料、在制品和制成品库存的有效管理。
　　(4)降低交易成本，提高供应链成员间的交易效率。
　　(5)创造顾客化产品和服务，提供一揽子解决方案，为顾客创造价值。
　　(6)增强平衡供需的能力。
　　当前，供应链管理的成功案例难以计数，其中较为著名的供应链管理优秀企业有宝洁、沃尔玛、克莱斯勒、戴尔、IBM、3M、施乐、以及我国的海尔、小天鹅等等。成功企业的示范作用和企业自身生存的需要，促使企业越来越重视供应链管理，并根据顾客需求、全球化、竞争、信息与通讯、政策和环境的不断变化，积极寻求供应链变革与再造，以提高企业的竞争能力。

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