时至今日，但凡国内有食品饮料类的大型并购案，人们总还是要提起当年可口可乐并购汇源的案例，并拿出来做一番比较。
　　让汇源果汁集团有限公司董事长朱新礼觉得遗憾的不只是结局，更是因为在等待被并购“空窗期”期间，他已经有新的规划，却因可口可乐并购汇源失败后而不得不改变——其所精心设计的汇源发展路线，因为可汇并购案的失败，资金将大受影响，其上游产业的拓展放缓，其业务重心重新回到上市公司的主要业务上。
　　未料到的结局
　　“通常而言，并购审核期对于一个股份制企业而言意味着企业短期内将把经营重点放至并购洽谈与后期的业务整合整理中。”中投顾问食品行业研究员梁铭宣告诉《第一财经日报》，汇源作为饮料生产企业，其经营模式与市场联系非常紧密，由于管理层的经营重心转移，致使汇源在短期经营决策方面失去了主动性，从而失去了扩大市场的机遇。
　　2008年9月3日，汇源发表公告，指可口可乐旗下全资附属公司A ltantic Industries，以总代价179.1957亿港元，收购汇源全部已发行股本，若交易完成，汇源将退市。
　　据了解，在交易审核等候期间，汇源对下游的投入几乎终止，对销售团队和下游经销商也做了大幅削减。而百事可乐的纯果乐100%果汁、中粮集团的“悦活”100%果汁等却正在酝酿夺取汇源的地位。
　　“从经营者的信心而言，汇源的并购审核期间，汇源的经营者对企业后期发展策略持保守态度，从而导致在‘空窗期’这一时间内，企业为了缩小财务成本，其经营扩张趋势将转为全面收缩。”梁铭宣认为，对于饮料产业而言，此消彼长是市场竞争的必然趋势。
　　不过，事态的发展并未如汇源和可口可乐的预料。2009年3月18日，中国商务部正式宣布，根据中国《反垄断法》，禁止可口可乐收购汇源。这样的宣言等于直接宣判了可口可乐并购汇源案的失败。
　　“股东或管理层在并购过渡期对新的产业布局有所考虑和规划是很正常的。”中欧国际工商学院金融与会计学教授芮萌说，关键在于，他们对并购事态发展的预期要有一个很好的判断。
　　纠结的空窗期
　　一位分析人士向记者表示，汇源在等待并购期间，可能对结果的预估太乐观。“企业要当儿子养，但是要当猪卖”，曾是当时朱新礼的名言。
　　“这就像‘猪’还没真正卖出去，钱还没到手，就不给猪喂食一样。”上述人士说，“倘若汇源在‘空窗期’管理好政府关系和公众反应两方面的关系，或许结果会大不相同。”
　　他认为，在交易未完成时，交易双方高层要做出更合理的判断，包括更多与政府沟通，就像在很多国家反垄断法都具有一定的主观性，中国新的反垄断法也一样，为法律诠释留下了充分的空间，交易双方高层应该与政府沟通更好地对相关政策解读等。上述人士举例说，这就像2007年，韩国最大的移动电话运营商SKT，出资购买中国第二大移动电话集团中国联通10%的股份，成为中国联通第二大股东。这样大的并购，可能就是与两国高级政府官员达成了共识。
　　此外，他表示，同在其他国家一样，并购事件可能被民意所左右，反过来也可以由交易双方在幕后推动。该并购事件中从一开始就受到各种反对言论阻挠，新浪网的民意调查显示，在12万名接受调查者中，三分之二以上的人不赞同此项投资，八成网民支持商务部否决此次收购交易。
　　“为了使交易获批，交易方要满足的不仅仅是监管部门的要求，”正略钧策管理咨询合伙人王丹青认为，“运作交易的高层必须在并购交易消息公开之前，就意识到如何去管理公众的反应。如果交易双方没有很好地管理公众的认知，盲目乐观，很可能导致形势难以预料。”
　　空窗期“后遗症”
　　交易失败后，汇源第一时间推出新品，希望重新引起消费者购买兴趣。不过，交易的失败和空窗期“后遗症”造成的短期内负面影响显然难以消除，“并购不成”之后的汇源业绩一度陷入低迷。2009年汇源中期业绩显示，其盈利能力下降81.8%。除收拾并购不成留下的“烂摊子”外，“再战江湖”的汇源在相当长一段时间内举步维艰。时至今日，很多人认为，汇源被并购未果的阴霾仍未彻底散去，汇源能否恢复元气尚需等待市场的反馈。
　　如果“空窗期”无论对并购企业还是被并购企业都不是好事，企业该如何应对这段时间？梁铭宣认为，从欧美国家的部分重型产业并购中可以得到一定的启示：其一，被并购企业日常经营行为不为并购行为而改变，例如美国某发动机制造企业在被并购期间，其产品加工、出口、销售环节并不受影响，其经营行为没有受到长期干扰；其二，并购企业提前对被并购企业提出整改意见，以保证整合期大幅缩减，保证企业整合、并购处于尽量同步进行；其三，在未并购前，被并购企业其经营立场依旧是对全体股东负责，所以企业经营收益最大化依旧符合经营战略部署。