工程项目管理是指通过一定组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、施工、验收等系统运动过程计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量，缩短工期，提高投资效益的目的。也就是完成项目的进度、质量和投资的三大目标控制。 
    一个工程项目管理的参与方很多，每一个参与方都有自己不同于其他主体的项目盈利目标和渠道，当然也就因为立场不同而有着不同的项目管理目标控制系统。人们经常认为在参与方中项目的业主应该是工程项目管理最不专业的，因为大多数业主的工程项目实施的实践经验不如施工单位等其他专业单位。而我个人认为，因为业主在项目管理中是占主导地位的，业主是所有参与方的总协调，所以业主对项目的控制应该是主动地、协调全面地去执行目标控制，而不是一切管理目标都任由施工单位或者监理、设计的主观意见来确定。 
    加快项目的建设进度（当然是在保证质量，以及合理适度的增加投资的前提下的），可以缩短工期，使项目尽早地投入使用，加快资金回收，提高项目全寿命周期经济效益。因此在这里我们浅谈一下，从项目完成决策，即认为项目可行，决定投资建设后的进度控制问题。 
    项目可行性方案通过验证后的第一步是进入设计阶段，我们先来讨论一下项目扩初设计的进度控制，很多人认为既然是设计，进度控制的重点应该有设计人员来把握，作为业主的工作就是催促设计人员完成设计就好了，其实并不是这样的，业主在设计阶段应该是进度控制的关键。在扩初设计阶段，我们经常遇到设计完成后，业主对设计不断的进行修改，甚至推翻原来的方案性设计，要求重新设计；还有的则因为审批时间问题就没有对项目的扩初设计进行仔细的研究就草草地确认了，而后在施工图设计阶段又大刀阔斧的对原来的扩初设计进行修改。以上情况都大量地浪费了时间，影响到的工程项目进度的控制。那为什么会有这样的情况呢？原因只有一个，就是业主在委托设计的时候，自己没有清晰的思路，在如何执行项目设计的问题上摇摆不定。而等设计成果出来以后就有种种的不满意，处处修改。因为毕竟如果没有给设计明确的思路，设计就会用自己的思想去确定整个方案，由于双方信息不对称以及对当前形式的理解不一，往往导致有设计人员按照自己的思路出来的设计成果不能让业主满意，导致项目踏上繁琐的修改之路。我个人认为业主在把项目设计任务交给设计之前必须做好以下几件事情： 
    1、确定项目的主要针对的消费人群； 
    2、根据选定的消费人群，确定项目的总体档次； 
    3、明确项目的各项经济技术指标。比如，一个综合性小区，应该明确各种高度楼栋的分布、楼栋的数量、户型比例以及配套设施等； 
    4、及时整理并交付项目有关的基础资料，比如地块红线、地质情况、周边配套等。 
    明确了以上几点后，再将所确定的数据，作为设计委托书的附件交给设计，作到精确沟通，让设计一开始就明白业主的思路，并根据业主的要求去发挥他们的想象力。这样设计成果出来以后即便是业主要做一定修改，也会是不影响大局的细节修改，不至于影响整个进度。 
    初步设计完成并经有关部门的审批后，马上要进入施工图设计。在这个阶段里，业主也应该扮演主角，虽然这个阶段设计的工作量很大，但是大部分是死板的机械计算。大量的建筑专业有关的建材选用还是应该由业主来确定，而不是由设计马上选定进入施工图，这样的作法，到了施工阶段业主会由于多种原因对设计选用的建材进行不断的修改，小的修改只要改了建材就可以，大的甚至会影响到结构的计算，导致设计大量修改。所以在设计阶段业主就要积极的参与进来，主动的去控制设计进度。我认为最好先有设计罗列出整个项目要使用的主要材料的清单（包括使用部位），并从设计的角度出发提出建材的选用的要求和建议。然后有业主根据项目特点和市场状况，来确定主要建材的选用，这样就既可以避免开工后对设计选材的修改导致的工期延误，也可以给业主更多的时间去考察选用的建材。 
    施工图的审查也是很重要的工作，施工图审查是对整套施工图纸各个专业全面地、系统地校对，并不是只为了一张《施工图审查合格书》而已。因此，在选用施工图审查单位时，一定要选用各个专业人员配备齐全，技术力量雄厚的单位。以便可以让施工图纸的问题尽量的少，或者说尽量早地发现问题的存在。 
    在设计完成以后，项目便可以开始实施，在此之前作为业主必须完成好以下几件事情： 
    1、组织好项目招标工作，选择技术力量足、信誉良好的施工企业； 
    2、做好项目地块的“三通一平”工作，保证施工企业进场就可以施工实施项目建设； 
    3、完成工程地质勘察工作，并收集地下管线资料；4、办理施工许可证等有关证件； 
    5、安排现场规划部门放样以及确定控制点； 
    6、组织图纸会审以及设计交底。 
    项目实施的进度控制，关键在于对施工进度计划的编制和实施。 
    一、施工进度计划的编制。 
    1、合理经济的编制施工进度计划，首先要掌握施工进度计划编制的依据和项目的背景。如果是根据项目前期签订的合同或协议对项目的工期要求实施项目，那么就结合项目的特点，合理的安排各个工序在项目实施中的时间位置。如果要提前合同工期，那么就要施工企业的成本预算，也就是说在调整以后的进度安排下施工企业是不是要增加很多成本，有没有合理的经济回报，如果对施工企业的投入比较大，而工期一定要压缩，那就应该考虑合理的补贴施工企业。 
    2、合理经济的编制施工进度计划，还应该考虑资源和工作面的合理搭配。要抓住工程进度的关键线路，合理有序地安排劳动力、材料和机械设备调配，尽量避免出现时而窝工，时而又“开夜车”的不科学安排。 
    3、合理经济的编制施工进度计划，进度计划的表达形式也是相当重要的，因为“横道图”和“网络计划”都有各自的特色。“横道图”可以更好的体现同时在进行的工序情况和同一时期劳动力的密集状况：“网络计划”则更能反映各个工序之间的先后关系和重要性对比。所以，只有结合两种进度计划的优点才可以在劳动力安排和工序先后安排之间作出合理的选择，在经济合理和工期紧凑的优质进度计划。 
    4、合理经济的编制施工进度计划，还应该充分考虑天气对工程进度的影响。比如，在南方4、5月份是梅雨季节，在这个季节应尽量过密的安排外墙粉刷以及涂料等受天气影响很大的工序，如果真的避不开，就只能安排的松一些。 
    5、合理经济的编制施工进度计划，总进度计划必须细化到月、旬或者周进度计划。总进度计划是在施工前，建设者对项目的进度期望，在实际操作中可能会遇到这样那样的问题影响进度，我们必须在施工进行的过程中，把总进度计划一步一步细化到月、旬或者周进度计划，然后用这个细化的进度计划去指导现场的施工。细化的进度计划由于某些原因跟总进度计划有出入，必须及时调整总进度计划。 
    二、进度计划的实施。 
    1、要贯彻进度计划到位，必须要作到责任到人。 
    项目的总进度计划，当然是由施工单位的项目经理负责。在这里所说的责任到人，是指细部工序实施责任到人，也就是说要求施工单位在申报月、旬或者周进度计划时，把各细化进度计划中的分部分项工程进度安排责任到人，也就是说每一个分部分项都有专人负责进度控制。甚至可以建立一定的奖罚制度，完成或者提前可以奖励，推迟则除了要编制补救计划外，还要给予一定的经济处罚。 
    2、要贯彻进度计划到位，必须要建立及时反应的信息反馈系统。 
    进度计划的管理是动态的，要求施工单位项目部配备专业施工计划员，通过PROJECT等施工项目进度管理电脑软件，对进度计划进行每日一跟踪、每日一调整的实时动态管理，及时收集施工进展信息，调整人、料、机资源配备，通过工程例会形式及时将进度调整信息反馈至施工作业班组，以信息管理确保工程进度得到及时有效的控制。 
    3、要贯彻进度计划到位，还要建立合理严密的进度管理机构。 
    由项目经理根据已经审批的总施工进度计划，安排细部的进度计划（该计划中所有分部分项工程都应有专业施工员负责到位，以免出现监管不力和信息反馈不及时的情况），并上报监理和业主审批。计划经审批后，再由项目经理根据审批确认后的进度计划组织施工。 
    4、要贯彻进度计划到位，工程进度款要准确及时地拨付。 
    工程进度款是施工单位展开不间断施工的唯一财政来源。要想施工单位能够根据预先制订的施工进度计划有条不紊的进行施工，工程进度款必须要跟上。没有合理的工程进度款按期支付给施工单位，施工单位就没有足够的资金购买原材料和支付工人工资，施工进度很可能就会受到影响。目前，很多建设项目都是按月进度支付工程款的，也就是说，先由施工单位将本月的施工工程量上报到监理和业主那里，再有监理和业主审查，审查完毕以后再根据审查后的工程量支付工程款。这样的操作有很多的弊病。首先，从施工单位整理上报工程量到监理和业主审查工程量，必定要经过一定的时间，而如果其中审查方由于某些原因没有及时的给施工单位审查工程量就马上会造成工程款支付时间的推移，也很可能会影响施工进度，当然也不可能草草的审查，不负责任。其次，施工单位不一定会按实际完成工程量汇报，如果业主没有发现就会多付工程款；反之，发现以后就会引起施工单位跟业主的矛盾，也将影响施工进度计划的实施。 
    总而言之，业主在项目进度控制中是关键的角色，必须积极参与。