二、设施经理与设施管理的主要内容 
　　(一)设施经理 
　　设施使用者常认为设施管理并不是什么职业管理。他们雇佣的“设施经理”并不具备相关的职业资格，只需参加短期的课程学习和在岗培训就能做相关的工作。但在英国和美国的很多大学中开设了多门设施经理必修的研究生课程。这无疑给设施经理的定位带来了困难。 
　　通常，设施经理的工作包括非职业性工作和职业性工作两大类。那些非职业性的工作是设施使用者最常见的、与其工作和生活息息相关的部分活动，如保安和清洁卫生等。而职业性工作则属战略层次上的工作，如决策物业区位、预测未来企业空间需求以及确定空间使用方式来潜在的提高企业竞争优势等。目前，国外的设施经理在监视设施运营状况的同时，其中心工作已经上升为战略层次上的管理，并在企业的整体业务发展方面起到了更大的作用。 
　　设施经理直接向公司董事或高级管理层汇报有关工作场所的问题和使用状况。他受过多方面技能(如对员工的管理技能、财务管理技能、技术技能等)的正规教育，能够为实现公司目标来管理相关工作场所。设施经理很可能领导和管理着一个设施管理小组。这个小组辅助他管理工作场所的日常运营，而设施经理的精力则主要集中在工作场所的战略规划和组织问题上。 
　　(二)设施管理涉及的主要问题 
　　(1)所有权的费用。设施所有权有最初的和正在发生的费用。管理时，应该知道需要的费用，并通过计划分配，提供这些费用。 
　　(2)生命周期内的花费。一般说来，所有的经济分析和比较都应该基于生命周期花费。如果只考虑资本费用和最初的费用，经常会做出错误的决定。 
　　(3)服务的融合。优质的管理意味着不同服务的融合，例如设计和运作。 
　　(4)运作和维护的设计。运作者和维护者，即使他们是承包商，也应该积极参与设计审查。 
　　(5)委托的责任。项目管理的功能应该归入到预算项目中去，由一位经理对各项工作负责。 
　　(6)费用的时效性。关键是识别和比较这些费用，并且过一段时间进行一次有规律的比较。 
　　(7)提高工作效率。应该时常通过特定的比较、使用者的反馈以及管理来判断其效率。 
　　(8)生活质量。设施经理应该设法提高和保护职员的生活质量。最低的要求是有一处安全的工作场所，努力的目标是有一处可以提高个人和团体工作效率的工作环境。 
　　(9)设施的冗余和灵活性。因为工作的本身经常是部分在变化的，设施经理必须进行设施的冗余和灵活性分析。 
　　(10)作为资产的设施。设施应该被看作是可以通过各种途径给公司带来收益的有价值的资产。 
　　(11)设施管理的商业职能。应该和公司的业务同时发展、同步规划设施。 
　　(12)设施管理是一个连续的系统。设施管理从开始计划到进行处理，是一个连续的过程，不是一系列分立项目的组合。 
　　(13)服务。设施管理只提供了一种产品：服务。设施管理的本质是强调权利和顺从，同时也应该具有灵活性和服务性。 
　　(三)生命周期成本与设施管理 
　　虽然不同设施在规模和复杂性上有差异，但图12-3描述的设施生命周期，基本适合所有设施，一项设施在其生命周期内需要评估好几次。它是否符合原先的意图？是否值得修补？是不是经济的改进？这样的评估可能会导致两种结果：一种是通过改造更新设施的寿命；另一种就是决定通过买卖或者破坏来处置一项设施。
　　生命周期成本(LCC，Life　cycle　cost)是指设备或系统从诞生至报废的整个期间所需要的费用总和。它往往数倍于设备购置费用。
　　将设备或系统在寿命周期内的全部开支加在一起再折现换算为等价均匀的全年费用(EUAC)。很显然，设备和系统的EUAC越小，其经济效益越高。设施管理的目的就是最大限度地降低EUAC。
　　从上面的分析可以看出，LCC有这样一些特点：(1)LCC的费用并不是只在初始投资时发生，而是在整个寿命周期内按时间序列发生的。(2)为便于比较，要将各时间发生的费用统一折算成初始投资时的现值。因此必须考虑折现率即利率的影响。(3)如果对设备和系统采用节能技术措施或加强管理，可以大大降低每年的EUAC，为采取这些措施所增加的投资也可很快回收。因此，设施经理需要参与到设计环节中，使最初的设计施工不只为初投资负责，更要为降低设备系统生命周期内的全部成本着想，为有利于物业设施管理着想，具有全局观和系统观，最终使业主得益。
　　运用生命周期成本法可以比较不同方案费用的时间价值。例如，可以计算满足同样需求的两种选择权的优劣——是在郊区建造房屋还是在城市租房。更具体的是，生命周期成本法还可以通过测算修理和油漆墙面的费用，来决定是否需要在会议室墙上装饰横木。由于规划中节约费用的建议很难说清楚，也很难量化，更难以被人接受。这就需要设施部门的熟练职员和财务分析员或经济学者共同努力，来量化将来的费用或者节约的费用。
　　(四)全面质量管理在设施管理中的应用
　　全面质量管理(TQM)是指为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
　　全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。
　　全面质量管理在生产制造业中应用广泛。其应用的主要意义在于：提高产品质量，改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工的士气和增强质量意识，改进产品售后服务，提高市场的接受程度，降低经营质量成本，减少经营亏损，降低现场维修成本，减少责任事故等。
　　在设施管理中，如果整合好质量管理，可以使得设施部门和所支持的业务都有较大的提高和改善。这一整合过程由质量的五大支柱构成：
　　(1)质量服务从用户服务开始，只有用户能决定你是否做得正确以及所做的效果如何。理解这一概念最容易的方法之一就是使用全面的管理良好的回馈系统。追踪用户的反馈意见是很重要的。对于需要改进的某一方面，如服务的及时性，设施经理必须设定努力的目标，提高人员素质或工作流程，并再次听取用户的意见。这要求对所有的设施管理工作人员进行强化的用户服务训练，要求他们在可接受的时间内提供熟练、清洁、统一、技术过硬的用户所需的服务。
　　(2)必须承诺不断进步。设施质量管理的核心是持续改进技术水平和管理水平。外部环境的变化实在太快，如果我们不能不断进步，我们就会落后，这就是为什么持续改进如此重要的原因。最容易理解的持续改进的方法就是这样一个循环：计划-工作-检查-行动，在这个基础上，再引入新的信息反复循环。这一过程的描述和理解很简单，但要长期执行却很困难。因为人们可能会厌倦而不愿去寻找有意义的改进，取而代之的是将这一过程程序化。另外，除非是服务工人和监督人员真正参与到持续改进中来，否则他们可能提供虚假信息，表面上看来工作有了改进，可实际上并没有。只有当所有工作人员都参与其中，进行深入的质量服务培训，并配合相关的激励机制，才能使持续改进落到实处。
　　(3)必须愿意并能够接受评价与评价自身。随时间进行跟踪性衡量，是高质量设施管理的基础。在进行标准设置的时候需要考虑一个重要因素——效率。越来越多的部门发展了基于成本使用效率的衡量指标(比如每平方米的总设施成本、效用成本、单个住户的总成本等)。设施经理正趋向于管理效率的衡量。但如何衡量服务效果，却是大多数设施管理部门没有解决好的问题。实际上，服务效果是由用户决定的，用户的意见应该成为衡量工作效率的基本依据。设施经理需要通过各种手段掌握用户对服务质量的印象。
　　(4)必须授权给雇员，必须让他们承担责任，必须在更广泛的范围内考察雇员自身和他们的工作。那些最接近问题的人也是能最好解决问题的人。权利的下放需要经过系统训练。一线工作人员需要有一种应变能力处理他们可能要面对的任何情况，不但要具有多方面的技术才能，还必须能和用户交流。他们必须面向用户。如果问题在他们的能力之外，他们必须懂得整个部门是如何运作的，以便能找到正确的人和资源来解决问题。
　　(5)质量服务应该在公司内外都得到共识并要面向市场。设施管理中需要处理好与公众的关系，尤其要注意推销自己的服务和部门。推销的目的是增加服务的知名度，同时减少设施部门推行制度和程序的阻力。设施管理中要明确做出该业务的实际成本及部门在市场上是否具有成本竞争优势。一般来说，人们都偏向使用内部服务，但如果内部服务的成本高出市场的10%以上，或不能得到相应的服务，这种偏向就会消失。

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