二、大型企业物业资产管理
　　大型企业通常拥有或租赁更多的物业资产，因此物业资产管理是整个企业发展战略中的重要内容。企业物业资产的经营效率取决于企业的发展战略，又对企业的发展战略产生重要的影响。但当这些物业较为分散时，很难建立统一的管理和评价标准，于是，企业就很可能忽视物业资产的管理。因此，需要重新思考物业资产管理的方法和步骤，以便帮助企业优化企业规模、业务活动及产出之间的关系，从而推动企业获得长远并可持续的发展。
　　通常，大型企业物业资产管理包括如下内容：
　　(一)编制企业物业资产清单
　　没有编制物业资产清单的企业很难准确了解自己拥有或租用的物业资产。另外，物业资产清单不只是一个包含了企业物业资产的文件夹，通常，物业资产清单是一个对拥有或租用的物业资产不断更新、整理的记录。该记录应包括物业的区位、用途、一般描述、规模、使用年限、获取费用、设备改建、设备新建及重置价值等内容。
　　企业通常是在考虑出售、租用或者开发某种物业时，才紧急搜集相关信息。而一个好的物业资产清单，不只是为决策提供数据，还是一个战略规划的工具。高级执行人员可以通过物业资产清单来决策考虑需要关注的物业项目及这些项目的重要性。
　　企业如果没有这样一个物业资产清单，就会丢掉一些机会。通常，当一个企业占有或拥有的资产面积达到约50000m2时，就应该编制物业资产管理清单。是否拥有编制物业资产清单的能力，与企业的规模和业务活动无关。当然，编制过程中所需要的时间和资金会随着企业的不同而有所不同，这要取决于企业的类型和记录信息的属性，大多数的企业都可以轻松完成这项工作。
　　一个编制完整的物业资产清单的过程，会使管理者的注意力集中到企业物业资产的现金价值中。对物业资产的价值评定就可以应用投资分析方法，这样，管理物业资产的过程就可以像对待一般资产的租户一样，对使用部门收取市场租金。
　　(二)设定管理目标
　　有些非房地产领域的专家强烈要求执行人员从经济角度管理企业物业资产，争取利润最大化。但物业资产是否需要作为投资，并不取决于管理人员是否想从房地产中获得利润或者简单的限制费用，而取决于企业的整体发展战略。通常，企业可以把物业资产作为费用中心或利润中心。但现在的问题是多数企业既没有把物业资产作为费用中心也没有作为利润中心，而将物业资产仅仅视为生产资源。
　　那些对物业资产设定了清晰的管理理念的企业，既可以控制成本、获得剩余价值，又可以把物业资产放在房地产业务中做多样化的投资。如有些企业对所有物业资产采用简单的同一方法，而另一些企业却对自己的不同物业资产组合采用两个或更多的目标。在成本控制方面，物业资产的管理应服务于主营业务或作为投资，从收入中获益。
　　(三)控制成本
　　成本控制是物业资产管理最强的动机之一。大型企业中的高级管理层扮演着类似资产所有者的角色。可以将物业资产交给具体的管理人员进行处置，并基于管理绩效配以适当的激励机制。单部门需与物业资产管理部门协商，达成租用协议。通过这样的管理的方式，可以有效降低物业运营成本。
　　在控制成本时，还需要考虑物业的其他机会成本。如美国一个知名的啤酒商，将位于著名旅游区内、价值极高的物业用作啤酒生产中心。表面上看来，将该物业用作工业用途很不适宜。但经过计算和比较，该物业在出售、出租或用作其他用途时，并不能获得更多的利润。因此，公司选择将其用于生产用途，以发挥最大效益。
　　(四)适时处置资产并获得收入
　　美国通用轮胎橡胶公司(General　Tire&Rubber　Company)曾以账面价值12倍的价格售出位于华盛顿的一处物业。这给投资者和管理者展示了一些公司从物业资产组合处置中获得超额现金收入的途径。根据负责物业资产管理的子公司的经理介绍，“几年前，我们不会考虑出售该处物业。我们在该处的零售店每年能赚得账面价值的25%。但随着土地增值，零售店得保持原经营绩效22年，才能获得现在售出的收入。”可获利的资产剥离方式使得企业能够加强借此企业经营并重新组织资产组合。
　　(五)进行多样化的物业投资
　　有些企业早期从事的业务活动会带来并积累一些物业。这些企业应创建新部门来开发那些没有被充分利用的物业资产的投资潜力。如美国一家名为Greyhound的公司近年创建了一个物业资产管理子公司，负责买卖、租赁物业资产。这一作法其实是Greyhound公司在业务扩张后进军房地产市场的自然举动。自物业资产管理子公司成立后，已经达成了220项左右的交易。公司工作人员开展了从买卖物业到物业资产估价等全过程的业务，不但为Greyhound主营业务发展提供了潜在的投资场所，还直接参与了子公司感兴趣的房地产开发，如公共交通沿线的物业开发等。
　　(六)结合企业主营业务选择物业占用形式
　　通常，一个企业经验越丰富，就越注重物业资产占用形式的选择。将企业业务和物业资产占用形式分开考虑，主要是为了在降低物业资产费用的同时保护企业主营业务活动。
　　企业的物业资产经营活动不同于一般的房地产经营和物业管理，其选择主要依赖于业务性质和业务活动中形成的物业资产组合“遗产”。如标准石油公司(Standard　Oil　Company)有一个专门机构，从事物业资产剥离、重组和置换工作。零售连锁店通常很少自己拥有物业，而是倾向于租用场所。而旧式的百货商店和专卖店，则会选择拥有主要街道沿线的高价物业。
　　(七)建立合理的物业资产管理机构
　　一个物业资产管理机构，可以是一个部门，也可以是一个子公司。
　　通常，大多数企业倾向于选择较为保守的部门形式，而由企业保留对所有物业产权的处置权。此时的物业资产管理部门大多与会计核算部门的职能合并起来。
　　子公司性质的物业资产管理部门则对管辖的物业拥有产权，独立报税。子公司创建伊始可能只能向母公司提供租赁、购置、物业资产管理的服务，但随着规模扩大和业务拓展，子公司还可以为其他企业提供服务。该公司可以行使出售物业、提出诉讼等职能，还能开展房地产经纪业务。当然，它也要承担破产的后果。尽管大多数企业对子公司形式的物业资产管理机构心存疑虑，但这种公司对那些渴望从物业资产处置中寻求利润的企业来说，是非常有益的选择。
　　从国际经验来看，通常一半左右的子公司(尤其是那些母公司从事重工业制造的子公司)性质的物业资产管理机构获得了与母公司相等或超过母公司的回报率。当然，也有一些子公司如银行、金融公司、保险公司等的子公司的回报率比其母公司的要低。但这些物业资产管理公司为母公司提供了一种很好的避税途径。
　　在选择物业资产管理的从业人员时，对整个公司目标的了解、工作经历及与高级管理层的关系等，与房地产专业知识同等重要。
　　(八)明确物业管理师的责任
　　通常，企业物业资产管理涉及三个领域的活动：
　　(1)购置或剥离物业资产。包括房地产投资需求的识别、区位选择、物业购置、过剩物业的识别和处置、设计确定、施工监督等。
　　(2)财务。包括资本预算、财务分析、物业税评估等。
　　(3)管理人员职能。包括物业管理和物业资产信息记录。
　　一般来讲，不一定要把上述活动在物业资产管理部门(或子公司)和企业内其他部门之间进行严格分配。但是，如果企业做出的决策影响到物业资产，这时，责任就会集中到提供咨询意见的物业资产管理小组中。
　　把物业管理和物业资产信息记录的任务分配给物业资产管理小组，这很少有争议。物业工作人员一般必须解决由现有设施的不足和缺陷所产生的问题，还要能发现项目的优点和不足。如在建筑师和工程师决定用昂贵的、一般只用在大厅的一流石料来做安全通道时，物业管理师就应对此决策的成本和效益进行对比研究，并提出明确的赞成或反对意见。
　　(九)审慎选择物业资产管理顾问
　　物业资产管理涉及面很广，有必要聘请专家担任资产管理顾问，特别对复杂的物业管理服务或问题，人们更愿意把它交给专家。通常，人们认为专业人员——如律师、建筑师、银行家、开发商等——拥有的专业知识能更好地帮助解决问题。
　　但是，企业应该知道，物业资产管理顾问只会帮助制定计划和执行已经安排好的项目，而不会判断项目是否具有长期意义。很少有顾问会帮助设立物业资产管理项目的优先次序。
　　当然，应要求顾问清晰了解企业所经营的业务，以便为企业提供有针对性的而不是泛泛而谈或华而不实的意见与建议。

上一页123下一页