收益性物业依据业态的不同和企业实际，应该有不同的经营模式，不能一概而论。以下列出几种不同的但同样是成功的运营模式：
　　一是广州天河城广场模式——只租不售。
　　即使在前期处于亏损的困难局面，天河城广场也坚持只租不卖，管理者与经营者相分离。发展商通过大股东的及时增股和协助融资，顺利渡过资金难关。这样的模式与国际购物中心运营模式同步。因为大型购物中心的组织和构造形式，包含着一种促销思想，即要让消费者在购物场所尽可能停留较长时间。天河城广场五楼、六楼分别设有美食城、游乐场、儿童娱乐中心等等，起到了留住消费者的作用。只租不售模式可保证和提高管理水平，使商城以一个统一的社会形象面对消费者，同时由于商城内的各零售商分别经营自己的产品，铺面装饰装修自己设计，可以充分展示自己独特的品牌形象和经营风格。香港城市大学商学院博士、华南工大教授沙振权特别不赞成开发商把商铺卖掉，因为把商场整体进行分割一个一个小单元进行出售，尽管开发商容易套现，但在后续的经营和管理上很难协调。业权过于分散往往是大型商业物业始终做不起来的主要原因。
　　二是上海柳林大厦模式——分割出售产权。
　　将原先整层铺面主要分割成１０～２０平方米的基本单元，每层均价依次递减，底层每平方米单价１１万元，２层６万元，３层４万元，４层３万元。投资人将商铺交由境外知名商业品牌统一经营管理，在前五年享受５％的固定年度回报率。这种“小商铺、大商场”的百货形态有利于地产商快速回笼资金，商场虽然分割成小商铺出售，可是引进专业经营者统一经营，依然走中高档百货路数，也符合政府对商业街的规划要求。小业主可通过固定租金回报获得投资收益。这正是周颖舟所认为的一种经营权、所有权和管理权“三权分离”的营运模式。
　　三是广州海印模式——“包租”模式。
　　广州海印集团延续几年成功的做法，就是将土地或者大型商用物业一次性买下或者租下，再经过市场定位重新包装，分租给小业主，由海印集团统一经营管理。目前该集团已拥有海印电器总汇、海印布匹市场等１１大专业市场，营业面积近２０万平方米。项目多以专业市场定位，海印集团包办招租和管理，将众多小业主集中到一个地方做生意，营造出良好的商业氛围。并在小业主之间形成良好口碑。
　　四是广州富力广场模式——租售同步。
　　富力地产推出的一个小区大型裙楼收益性物业，定位为专卖儿童服装用品的专业市场，整个商场采取租售同步的方式消化产品，仍由开发商统一经营管理。租售情况都比较理想。商铺的租金已达到１０００元／平方米左右。
　　五是广百中信广场模式——“地产＋商场”的品牌管理输出模式。
　　该经营模式是：由百货企业提供商业品牌和经营理念、并派出部分管理人员主导日常营运；由房地产商提供一切营运费用，包括百货企业管理人员的工资。房地产商通过租售商铺和整体销售分成获得收益，百货企业的主要收入是品牌使用费以及销售业绩提成。这种模式有两大特点：出资方和经营方分离；财务权和管理权分离。商界人士认为，品牌管理输出是百货店低成本扩张的有效模式。因为不用投入资金，百货企业等于不带风险开新店。地产界人士则表示，没有成熟的百货品牌，作为新的商用地产物业很难享受到供货商、社会关注度、客源等各种市场资源，更难产生效益。通过合作，地产商和商家都可获得收益。虽然这样说，但此种模式在实践中成功的比较少。广百中信广场是目前广州惟一成功的品牌管理输出百货店。该店一位经营负责人说：“合作双方能互相体谅配合是重中之重。”他总结出三点该模式成功要素：首先，品牌输出方应该认识到要想发展品牌必须实现双赢，从而充分考虑投资者的风险，经营时兼顾彼此利益；其次，发展商不能把所有经营得失都寄托在品牌输出方身上，应主动利用品牌效益，设法使物业升值；其三，发展商要杜绝急功近利心态，做好长线作战的心理准备。