5)管控模式细分 　
　　A、各项目内部品质管控
　　各项目管理服务中心作为物业服务产品最直接的提供者，IS09001质量管理体系的精髓“PDCA”持续改进，而创新与改革均来源于管理服务现场，因此各管理服务中心应全员贯彻内部改进意识、建立长效的内部提升机制，重点完善内部品质检查，通过岗位间互检、系列间互检全面提升现场管理水平。针对不同物业类型的内部品质管控形式也不同，规模较小的中心可设立品质管理专员，高端物业项目可设立品质管理小组，成员囊括各系列骨干员工，对日常管理服务工作进行全面长效的监督推动。 
　　B、各项目对供方品质管控
　　在物业管理服务中由于专业化分工，越来越多的引入专业供方提供服务，对供方服务品质的管控直接影响到整个物业服务品质及公司品牌形象。在保证供方服务质量、服务礼仪等的前提下，针对不同类型的业主群体特征，调整供方服务模式及标准。如针对高端物业业主的强私密性需求，实行供方“隐性服务”，即通过调整服务时间等方式避开业主的视线，保证为业主提供一个高私密性的生活空间；而对多层小区业主服务需求心理，则应采用供方“显性服务”，使业主真真切切看到物业服务，使其感受到“交物业服务费买到了服务”。 
　　C、公司层面的品质管控 
　　公司层面对各物业项目品质管控主要体现在品质检查工作上，通过对内部资料管理的检查确保公司管理制度与工作流程的贯彻实施，通过对管理现场的体验确保提供给业主优品质的服务。在差异化管理服务标准制定后，公司层面品质检查的依据更丰富化、更精确化，可考虑品质检查区域以物业层级划分，检查重点内容与检查标准进行明确区分，每月三个检查组分别检查高端物业项目、高层小区、多层小区进行运作，以改进现有同一内容、同一标准对不同类型物业混合操作的弊端，切实从公司层面精准化管控好一线物业服务品质。 
　　D、第三方品质管控力量加强 　
　　随着社会经济的高速发展、和谐文化的蓬勃发展，社会公众对物业管理服务的关注度不断提高，物业服务企业也承受了越来越多来自除服务业主群体外的监督管控压力，越来越多的物业服务企业也将第三方压力被动接受调整为主动出击，积极寻求第三方管控力量进行物业服务品质监管。现阶段华侨城物业的第三方管控力量主要包括lS0体系审核单位、顾客满意度调查单位等专业机构，但主要集中在公司层面，广度有余而深度不足，也没有体现差异化的特点。可重点针对高端物业项目拓宽外部监管渠道，如可由专业调查公司只针对对纯水岸“金管家”服务模式进行业主认知度与认可度度调查，专业咨询公司对“金管家”模式组织架构、工作流程进行梳理重建：同时利用纯水岸等高端项目接待行业内、外参观交流人群多的机会，充分利用资源，建立一种听取其对现场管理及“金管家”模式的意见建议的方式。
　　6)宣传细分
　　品质差异化管理同样离不开宣传包装，可通过对细分后的各类型管理服务模式及标准进行品牌包装宣传，即包装成多种服务产品品牌，可通过多种宣传手段，对外向市场，进一步加强公司美誉度以及市场竞争力，有利于以后必要的市场拓展：对内向业主，引导业主的 
　　“等质等价”的正确消费观念，避免出现部分业主出着低级别的管理费却要求高级别的服务标准内容的不合理诉求。同时在接管新项目前，加强对物业服务产品的宣传，努力实现“菜单化”，由业主自主选择合适的服务产品。
　　7)品质差异化管理的关键性因素
　　A、公司组织层面的支持
　　品质差异化管理工作的决策主体是公司管理层，指导主体是职能部门，执行主体为各项目管理服务中心，需要公司管理层充分重视，在组织层面予以各管理服务中心直接有力的支持。品质管理部牵头编写差异化的服务标准、制定个性化的服务模式，强化服务品质的管控能力，人力资源部强化岗位分析、人员能力分析，并“以岗设人”为各中心配备相应的人力资源，同时做好各中心管理者的绩效考核，奖优罚劣，培训中心多元化培训手段，重意识能力培养，并为各中心培训工作提供保障：财务稽核部加强对各中心财务测算、预算、执行能力的支持与控制，确保其差异化操作管理的成本与投入：工程环境部对各中心维修能力、工程技术手段的支持力度加大，确保工程环境类因素对高品质服务的贡献度：品牌推广组加强品牌整合及层级化建设工作，有针对性的加强宣传力度，提供公司美誉度的同时，合理引导业主消费诉求。
　　B、项目管理者的执行能力
　　俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，由此可见一个项目管理者在品质差异化管理执行中的主导地位。首先项目管理者应强化品质意识，充分理解品质差异化的管理内涵，并对自管项目有着清晰定位及深刻的管理认识。其次，应加强管理能力、专业技术能力、执行能力等综合能力的全面提升，对外加强沟通处理好与业主之间的关系，对内加强管理处理好与员工的关系，组织协调控制相应品质标准的服务产品落实到位。最后，应根据各项目管理重难点，有针对性的增强适宣于差异化管理服务模式的管理能力，如在高端、规模大的物业项目中，应侧重加强对制度化、规范化建设能力的提升，使工作经验能得到很好的固化传承，实现“以制度管人”：在中端、规模较小的物业项目中，管理者管理难度相对较小，可侧重物业专业技术能力的提升，为一线员工提供更好的支持与指导，实现“以人管人”等等。以上只是笔者的初浅意见，其涉及到诸多人力资源管理方面专业知识，尚需专业人员进行分析研究。