四、简答题（每题7分，共28分）
　　1.试用关联程度分类法划分多种经营战略的类型。
　　答案要点：
　　企业可以根据现有经营业务领域和未来的经营业务领域之间的关联程度，把多种经营战略分为：
　　1） 横向多种经营战略。这是指以企业现有的产品市场为中心，向水平方向拓展经营业务领域的多种经营。
　　2） 纵向多种经营战略。这是指企业以现有的产品、市场为基础，纵向扩大经营业务领域的多种经营战略。
　　3） 多向多种经营战略。这是指企业开发与现有的产品、市场领域有关，但完全不同的产品、市场来扩大经营业务领域的多种经营。
　　4） 复合式多种经营战略。这是指企业在与现有的经营业务领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的多种经营战略。
　　2.简述判断财务指标优劣的标准。
　　答案要点：
　　判别财务指标优劣的标准有以下几种：
　　1）以经验数据为标准。经验数据是在长期的财务管理实践中总结出来，被实践证明是比较合理的数据。
　　2）以历史数据为标准。历史数据是企业在过去的财务管理工作中实际发生过的一系列数据。
　　3）以同行业数据为标准。同行业数据是指同行业有关企业在财务管理中产生的一系列数据。
　　4）以本企业预定数据为标准。预定数据是企业以前确定的力争达到的一系列数据。
　　五、论述题（每题11分，共22分）
　　1．论述组织内部平衡
　　答案要点：
　　组织内部平衡，指组织整体与个体之间的平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。是诱因与贡献的平衡。
　　从个体角度看来，个人对组织的协作愿望取决于个人为组织的贡献与个人从组织获得的诱因之比。从组织侧面看，指组织能否提供足以维持协作过程的有效而充分的诱因数量的能力，即以诱因与贡献的平衡来维持成员个人的协作意愿，谋求组织生存发展的能力。
　　组织内部平衡与下述几种因素直接相关。
　　1）个人的需求、动机及其标准
　　2）诱因的分配过程
　　3）组织的效率
　　2．试论价格变动的原因与后果
　　答案要点：
　　1）  价格变动包括降价和提价。
　　2） 产品提价的原因：物价上涨，企业成本费用提高；产品供不应求。
　　3） 产品降价的原因：企业生产能力过剩；在强大的竞争压力下，产品市场占有率下降；企业成本费用比竞争者低，通过降价可以打击竞争者，提高市场份额。
　　4） 降价时顾客的可能反应：认为产品过时了，即将被新型产品所替代；产品有缺点；企业财务和经营状况出现困难；产品价格还要进一步下跌；产品质量下降了。
　　5） 提价时顾客可能的反应：产品很畅销；产品很有价值；卖主很贪心。
　　6） 价格变动时竞争者的反应：取决于竞争者的目标、利益、财务状况和反应模式等；例如，如果竞争者目标是提高市场占有率，它可能随本企业产品价格而调整价格；如果其目标是维持产品或品牌的高品质形象，它可能采取提供更多服务，启用新的品牌等策略。
　　六、案例分析题（每题10分，共20分）
　　案例一：
　　格兰仕集团从一家生产羽绒服装的乡镇企业成长为全球知名的微波炉生产企业集团，其成长历程令人赞叹。
　　1979年，格兰仕前身广东顺德佳洲羽绒厂成立，十年后产值达百亿元。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其它制品的出口前景不佳，并达成共识，从现行业转移到一个成长性更好的行业。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以"格兰仕"为品牌的微波炉正式诞生。1995年，格兰仕销售量达25万台，市场占有率为25%，在中国市场占据第一位。1996年8月和1997年2月，格兰仕两次价格战实现了在中国市场的垄断地位。
　　格兰仕集团于1998年开始实施新的战略，通过国际化与多元化实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。当年微波炉产销量达450万台，成为全球最大规模化、专业化制造商；豪华电饭煲产销规模达到250万台，成为全球最大的制造商。
　　1999年1月，格兰仕结束最后一个轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团。2000年，格兰仕微波炉生产能力达到1200万台，全球第一，电饭煲生产规模扩至800万台，正式进入电风扇市场，计划在两年内达到2000万台。2000年9月23日格兰仕集团宣布投资20亿元进入空调制造业，这是格兰仕集团一次重大的战略决策。
　　问题：
　　1. 一般而言多元化的动因和国际化的目的各是什么？
　　2. 你认为格兰仕多元化的动因和国际化的目的各是什么？
　　答案要点：
　　1.一般而言企业采用多种经营的动因分为外部原因和内在动机：
　　外部原因：①产品需求趋向停滞②市场的集中程度越高，就越能诱发企业从事多种经营③需求不确定性，企业经营单一产品或服务会面临很大的风险。
　　内在动机：①纠正企业目标差距，当企业实际完成情况低于原订目标（如增长率、收益率）目标时往往不得不从事多种经营来弥补。②通过多种经营充分利用富余的资源，挖掘企业内部资源潜力。③实现企业规模经济。④实现范围经济，企业希望在两个或多个经营单位中分享如制造设施，分销渠道，研发等资源，减少各经营单位的投资降低成本。⑤转移竞争能力把现有竞争能力转移到新的经营业务中去。⑥企业重建购入一些无效率或经营不善的企业，并加以改善。 

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