11.3.1组建项目团队

　　2个步骤：人力资源获取、人力资源分配

　　获取人力资源依据：

　　1、 项目人力资源计划

　　2、 招募、获取人员应考虑环境和组织因素：能力、经验、兴趣、可用性、成本

　　3、 组织过程资产

　　组建项目团队的方法：事先分派、谈判（找部门经理、其他项目管理团队）、采购（招聘）、虚礼团队。

　　在建立一个虚礼团队时，需要制定一个可行的沟通计划。

　　组建项目团队的输出：项目人员分配、资源日历、可能的项目管理计划更新。

　　11.3.2现代激励理论体系和基本概念

　　1、激励理论：如何发挥员工的工作积极性的方法；

　　包括：马斯洛需要层次理论；赫茨伯格的双因素理论；期望理论；

　　马斯洛需要层次理论：

　　基本需要：生理、安全、社会交往、受尊重

　　高层需要：自我实现

　　马斯洛需要层次的3个假设：

　　A、 已被满足的需要失去激励作用、只有满足未被满足的需要才有激励作用。

　　B、 人的需要按重要性从低到高排成金字塔状

　　C、 当人的某一级需要满足后，才会追求更高一级需要。

　　赫茨伯格的双因素理论

　　双因素指激励因素和保健因素。

　　保健因素：与工作环境相关，当保健因素不健全时，人们会产生不满意感；反之，人们会消除不满意，但无法增加满意感，无激励作用。

　　激励因素：与工作内容相关，但激励因素缺乏时，人们缺乏进取心；反之会感觉到强大的刺激力量，增加满意感，有激励作用。因素有成就、承认、工作本身、责任、发展机会。

　　期望理论

　　期望理论不管人们对需要的类型，不同于上2种，关注人们获取报酬时的思维方式。一个目标对人的激励程度有2个影响因素：

　　目标价值：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断，越大激励越大。

　　期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观判断，越可能激励越大。

　　2、X理论-Y理论；

　　X理论体现了独裁型管理者对人性的判断，Y理论则相反。用X理论可以加强管理，但项目团队成员比较被动的工作；用y理论可以激发员工积极性，但又可能放任过度。可以在项目团队的开始阶段用x理论，在项目团队进入执行阶段时用y理论。

　　3、领导与管理；

　　领导是一种影响力，是对人们施加影响，使人们甘愿为实现组织目标而努力的艺术过程。领导者有责任洞察过程的不确定性，为组织指引方向，并在必要时引导变革。

　　管理者是组织任命的，负责某个组织事务的管理。

　　项目经理管理团队的过程中，有领导者和管理者双重身份。越是基层的项目经理，需要强管理能力，领导能力弱化；反之，需要的是领导能力。

　　领导理论：

　　领导行为理论

　　A、 关注的重点：任务绩效、人际关系

　　B、 决策方式：专断型、民主型、放任型

　　领导权变理论。

　　有效领导 = F （领导者，被领导者，环境）

　　4、 影响和能力；

　　影响人们工作的心理因素包括：激励、影响、权力、效率。

　　激励：层次需求理论、双因素理论

　　影响：项目经理用工作挑战、技术特长来影响员工容易成功；失败的是权力、金钱或处罚。

　　权力：好的影响奖励权利、专家权力，避免使用强制力。项目经理的合法权力、奖励权力、强制力来自公司的授权，感召权力、专家权力来自项目经理本人。

　　效率：倾听是项目经理必备的关键技能。高效率的人的7种习惯：积极状态、牢记结果、关注重要的事、双赢、理解别人、协同效应、磨快锯子。

　　11.3.3项目团队建设

　　●项目团队建设的主要目标

　　提高项目团队成员的个人技能；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，促进团队合作；创建动态的、团结合作的团队文化；

　　●成功的项目团队的特点

　　团队目标明确；团队组织结构清晰岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；共同制定并遵守的组织纪律；协同工作；

　　●项目团队建设的五个阶段

　　形成阶段；震荡阶段；规范阶段；发挥阶段；结束阶段；

　　●项目团队建设活动的可能形式和应用

　　通用管理技能；培训（培养成员技术能力）；团队建设活动（培训成员协作能力）；基本规则（规章制度）；集中办公；奖励与表彰；

　　奖励和表彰：

　　A、 奖励被认可的、积极行为

　　B、 输-赢形式奖励制度只奖励少数成员能完成的目标，会破坏团队凝聚力；赢- 赢形式奖励成员都可实现的行为，有助于提高队员的相互支持。

　　C、 考虑文化差异。

　　●项目团队绩效评估的主要内容和作用

　　团队效率评估指标：技能的改进；能力和情感方面的改进；团队成员流动率降低；增加团队的凝聚力；