如果说“垃圾事件”还只是王明仁在G公司由盛而衰的分水岭，那么“绩效考核风波”则彻底粉碎了王明仁在G公司“大展宏图”的“野心”，让王明仁正式败走G公司。
 
　　“绩效考核风波”缘于G老板在公司大力推行“国际化绩效考核标准”。为了让G公司更上一层楼，人力资源管理更趋规范，G老板引进台湾知名管理顾问公司，针对G公司的现状，专门开发出一套“既具备国际先进企业标准又符合G公司实际”的绩效考核体系。G老板希望成为本行业“第一个规范化管理人力资源”的明星企业，又希望通过科学先进的制度，实现“效率的根本性提升”。王明仁作为他的特别助理，责无旁贷的成为本套体系的总执行人。
 
　　绩效考核是按季度为周期执行奖惩标准的。由于对G企业实际管理水平和人员素质预估过高，第一个执行季度之后，王明仁发现，如果严格按制度执行的话，公司大部份高管（特别是那些家族成员和他们的裙带关系）都将受到异常严厉的处罚，他们的利益将损失50%以上，而且，按他们目前的状况和可能做出的提升改变，在未来几年内，他们都将无法符合绩效考核的标准，都将面临极为严重的利益打击。
 
　　这种情况实属始料未及的，王明仁没有过多的思考，就把这个问题“踢”给了G老板。G老板听完王明仁的汇报之后也非常吃惊，他征询了王明仁的意见。王明仁很简单的就事论事，认为既然事前已经大张旗鼓的公布并实施了这一举措，就应该严格按事先规定执行，否则长此以往公司将重新陷入早期的“人情管理”、“随意管理”，而与公司的“规范管理”目标渐行渐远。王明仁侃侃而谈，丝毫没有发现G老板的脸色越来越难看。听完王明仁的意见之后，G老板最后让王明仁自行拿主意。在王明仁临走时，G老板意味深长的告诉王明仁，所有制度的导入都是为人服务的，都必须激发人的积极性而不是打击人的积极性。王明仁没有对G老板的意思多加揣测，或者说他不愿意揣测，王明仁是一个认死理的人，既然制度这么规定了，当然要不折不扣的执行。
 
　　王明仁很快正式公布了处罚结果。公告一贴出，一石激起千层浪，G公司的中层以上管理人员炸开了锅。他们纷纷找到G老板诉苦陈情，前前后后G老板共接待了近100人，占企业中层以上管理人员的98%以上。过了几天，G公司慢慢流传开了一个谣言，这次绩效考核是王明仁误导G老板，“杀鸡给猴看”，宣示他在G公司的地位，杜绝旁人对他的议论。
 
　　王明仁觉得很好笑，绩效考核这么大的事，怎么可能由他来决定。所有的决策最后都是G老板亲自做出的，他王明仁只是负责执行而已。但不久后王明仁就发现，他陷入了“一堆敌意而且还带鄙夷的眼神”里；王明仁同时还发现，G老板表面上虽然一如先前般的客客气气，但凡是重要的会议，总是有意无意的不再通知他。
 
　　此时离王明仁与G老板约定的为期一年的就职时限只有一个月了，按王明仁事先与G老板的约定，这个时候G老板应该要与王明仁商谈续约和分红事宜，但G老板好像忘了有这回事存在。王明仁尝试发送电子邮件给G老板提醒此事，但久久没有收到G老板的回信。王明仁终于发现，在G公司，他成了一个多余的人。
 
　　一年之期转眼即到，王明仁找到G老板，表达了离去的心意，G老板象征性的作了挽留，但王明仁看得出，G老板的态度并不积极，也就正式回绝了G老板并礼仪性的表达了谢意。离别前一晚，G老板请王明仁到本地一个高级酒吧，两人要了一瓶芝华士，相对无言。临走时，G老板拍拍王明仁的肩膀，说了句“老王呀，老王······”。
 
    二．王明仁的典型性错误
 
　　王明仁败走G公司，虽然其间错综复杂，也夹杂了一些误会的成份在里面，但纵观王明仁亲身投入G公司1年的工作轨迹不难发现，尽管王明仁和G公司在此前已经有近1年的合作与了解，但王明仁仍然还是犯下了职业经理人极为容易犯下的三大典型错误。