针对此项目的特征，项目经理和技术经理的选择也是很重要的，除具有一般项目经理所具有的所有能力外，针对此项目他最起码对ERP系统有很多的了解，由于合同工期紧，所以他还应懂得合同形式和谈判的技巧。核心的技术人员要有做ERP系统的经验。懂得对项目需求的管理、分析和审核，对基准、风险、性能和验证管理。
对于项目技术经理、项目商务经理同时也要赋予他们适当的权利，对工程项目进度控制管理，要能指挥技术人员的时间安排和工作强度。

　　由于项目是ERP系统，所以参与人员需要有极强的专业技能，有很高的技术潜质。还必须对自己的工作内容要负责，要积极和技术主管或项目经理沟通。

　　组建项目部时，公司内有过ERP系统开发或参与管理经验的技术人员都可以成为这个项目的技术力量。还可以利用好项目经验比较丰富的老员工，他们的经验才是财富。他们对实际中可能遇到的各种困难基本可以做到准确判断。降低项目风险，对项目经理做预算提供准确的资料。

　　考虑到工期比较紧项目难度比较大，在公司内部人员技术力量不足的情况下可考虑引进外部人员，如何做好这些外雇员工的沟通工作，让他们能容入公司的这个项目团队中也是很重要的，他直接影响工程的进度和质量。对他们要进行适当的企业文化的培训，还有针对此项目而进行的培训。

　　考察项目部员工的技术能力，、工作习惯和创造力也是项目经理选项目部人时所必须考虑的问题，主要通过他们既往工作经历和工作业绩，以及资格较老员工的推荐，要综合考虑所选的人员。

　　当项目部人员选定以后要对项目工作能力欠缺的员工进行适当培训，可以提高工程质量和进度，所以必须和人力资源部紧密合作做好员工的培训。

　　综合上诉所收集的信息、组建的项目部人员和项目的目标计划一个项目部就可以正式运行了，当然了在项目运行过程中还应对已定的项目计划以及成本计划做及时准确调整以保证项目的顺利进行到底。

　　在系统集成项目管理中成本管理如今不得不提到一个很高的高度。

　　项目成本管理是IT项目中一个一直很薄弱的方面。IT项目经理必须认识到成本管理的重要性，必须负责改进资源计划、成本估算、成本预算和成本控制。

　　成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到计划实施直至竣工验收（有时还必须包括后期维护），每个环节都离不开成本管理工作。

　　成本控制包括找出正负偏差的原因。它必须彻底地与其他控制过程综合考虑（范围变更控制、进度控制、质量控制和其他）。例如，对成本偏差应对不得当会引起质量或进度方面的问题，或导致在项目后期产生不可接受的风险水平。

　　但就系统集成项目管理中的软件项目管理成本的控制实在太难。按项目预算很难完成，主要原因有：需求不确定，因此，项目工期不确定，费用无法控制；项目采用的技术先进，技术风险大，因此，费用很难控制；软件开发是一个个人行为，因此，人员的积极性、工作效率、配合情况等，不像其它行业的项目那样，可以预测，因此效率无法确定；项目具有独特性，没有历史资料可以借鉴，因此，成本估算带有很大的盲目性。

　　所以对项目管理成本的管理就显的尤为重要。从四方面进行说明。

　　(1) 制订资源计划 资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。WBS是项目资源计划最基本的输入，需结合各种资源的使用要求，制订出项目的资源需求。

　　(2) 成本估计 利用WBS、资源需求、资源单价、活动时间估计等成本要素，通过有关算法或项目管理软件得到项目的成本估计，即可算出完成项目所需各资源成本的近似值。

　　(3) 成本预算 利用成本估计及WBS确认的项目的细目，考虑到项目的进度，将成本分配到项目的细目上，为每个工作包建立总预算成本（TBC）。一般当实际成本超过累计预算成本（CBC）时，就要注意调控了。

　　(4) 成本控制
　　项目管理领域中有一个特有的、非常有效的成本控制工具，这就是挣得值管理。
　　BCWS:计划预算费用
　　ACWP:已完成工作实际费用
　　BCWP:已完成工作预算费用（有时被称为挣值）
　　CV:费用偏差＝BCWP-ACWP
　　SV:进度偏差＝BCWP-BCWS
　　CPI:费用指标＝BCWP/ACWP（是指预算费用与实际费用之比）
　　SPI:进度指标＝BCWP/BCWS（项目挣得值与计划值之比）