着上世纪90年代以来，IT业在中国得到了突飞猛进的发展。但很多公司全是在做着作坊式工作，没有较高的技术含量，缺乏对项目的经营，有许多公司看到了这种危机，都在向系统集成方向迈进。致力于改进项目管理方法，以改变IT项目成功率较低的现状。但有一些公司往往是昙花一现就被大浪淘沙所淘尽，究其原因主要是对系统集成的项目管理（PM）认识不够，缺乏项目管理经验与方法。

　　首先对项目进行一个定义：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。因此项目具有独特性、临时性及需要资源等特性。

　　项目管理的三项约束是指管理项目的范围、时间和成本这三个维度。项目管理框架包括利益相关者、项目管理知识领域和项目管理工具与技术。知识领域包括项目综合管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购管理。项目经理的需求一直在不断增长，特别是在IT领域更为突出。

　　项目生命周期是项目阶段的集合。大部分项目都包括：启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段等阶段。项目管理的五个过程组则是：启动、计划、实施、控制和结束。而项目的管理是一项贯穿生命周期的活动，在IT产品开发的每一个阶段都会存在项目管理工作。同时项目组织的结构对项目经理有很大的影响，特别是对项目经理所拥有的权利来说更是如此，三个基本的组织结构包括职能型、矩阵型和项目型。PMBOK所倾向的组织形式是矩阵型，因为优化了项目经理对资源的控制。

　　好的项目管理可以为公司及企业带来很多好处：可以更好地控制财务、人力和物力资源；改进与客户的关系；缩短开发时间；更高的产品质量和可靠性；更大的边际利润空间；提高生产率；完善内部协调；更高的员工士气。

　　所以好的规范的项目管理对公司的项目的运作起着至关重要的作用。我想对项目管理中的项目经理选择以及项目部的组建和成本管理阐述一下观点。

　　首先对项目经理的职责和所必须具有的素质进行一个简单分析。

　　项目经理的职责：
　　建立团队，创造团队协作氛围；激励和鼓舞团队；保证所有的项目需求都被定义，并能一直分解到最低一级；领导计划的制定，根据计划进行管理；管理风险；通过变更控制系统来控制基准的更新演变；保证项目的可见性技术到位，并行之有效；及时执行纠正措施来纠正偏离计划的差异。

　　项目经理的权限：
　　项目经理的权力可变范围很大，至少应该包括：财务控制权；资源协调权利；对责任的描述能够被理解和认同。
　　
　　项目经理的基本要求：
　　良好的职业道德；知识和经验；综合的管理和决策能力；系统的思维能力；创新能力；身体健康；项目经理的基本素质；较强的技术背景；成熟的人格；讲求实际；和高层主管有良好的关系；在几个不同的部门工作过；把完成任务放在第一位。

　　项目经理应具备的能力：
　　领导能力和组建团队的能力；创业家和商业人的敏锐；技术水平和商务水平兼顾（多面手）；计划能力、组织能力和管理能力。

　　我结合一个案例进行分析一个项目经理在一个项目中所起到的作用。

　　案例背景

　　A公司有一个项目，标书金额为人民币600万元，为一所大型企业上ERP系统，以此来加快企业的物流周转速度，提高企业现金流水平。项目工期预计16个月，需要强有力的技术力量作支持，在此期间所有参与项目人员一起办公并向项目经理汇报。对此一个项目经理该怎么组建他的项目部？收集什么样的信息？计划框架和需要考虑的问题有哪些？

　　项目经理的工作：

　　项目目标管理对项目很重要：对于所有项目，在启动阶段做好项目的计划是很必要的：首先不可避免的有些约束条件可能会影响项目运作：预算、人员、设备和进度等。针对此项目项目经理应制定好项目章程、工作分解结构（WBS）、项目进度计划表、质量计划、组织图、人员配置计划和现金流量预测。界定项目的范围和进度。还要对此系统集成项目进行一个成本估算即成本管理计划，对主要问题的应对措施与次要问题的应对措施有所不同。还应制定人力资源和沟通计划：各部门之间，项目部员工之间和甲乙方之间都需要沟通。当然还要有质量计划、风险计划和采购计划。
为了能有效地对项目进行管理，项目经理必须得到公司所赋予的一些权利，首先一点就是对财务的控制权，一个项目要能顺利进行，财务是很必要的，所谓三军未动，粮草先行；还有对资源的协调权利，由于工期比较紧张，所以其他各部门的大力配合是很重要的，例如采购部，技术部的相关部门；再者对责任的描述能被公司理解和认同，项目经理在工作期间承担相当大的责任，公司对项目经理的支持对项目经理工作的顺利进行起着很重要的作用。