首先，就是高层领导的支持。任何一个企业的工作都是千头万绪，如何赢得高层领导的支持呢？在中国的文化中，领导的支持更加重要，如果没有领导的支持，知识管理这样涉及到组织变革的项目很难成功，这也就是所谓的“一把手工程”。 但领导的支持不能仅凭热情，因为热情不可能持久，所以一方面必须让领导明白知识管理对于现代企业的价值，在思想意识上对知识管理的重要性有深刻的认识。另一方面知识管理小组人员需要“秀”出自己的成果，要让领导不断的看到知识管理实施的进展和效果，只有这样才能形成良性的互动。

　　其次是部门领导和员工的支持。要让各个部门的领导明白，知识管理将给其部门带来什么样的好处，需要付出怎样的努力。例如一个销售部的经理，必须考虑如何更快更好的培养出成熟的销售人员，那么知识管理就必须为销售人员的快速培训提供支撑，而销售人员的快速培训得益于历史上关于销售知识和经验的积累，这时就可以让他们明白在日常的工作中有意识的进行知识的沉淀和总结对于他们部门的竞争力和效率的提升很有价值。

　　对于普通员工，需要自己的工作效率更高，那么就需要知识的支撑，所以在做任何一项工作的时候，如果能够将以往的经验教训给以推荐，就会发现知识管理的价值，所以这个时候让员工在工作中沉淀、总结知识阻力就会变小。

　　可以说，理智的知识工作者并不天然拒绝知识管理，当然也不是天然的愿意无偿的奉献，关键在于知识管理推动人员能够找到其需求点，能够提出适当的解决办法。让知识工作者从意识上认识到知识管理对于完成工作、个人价值提升的意义。让知识工作者明白个人的竞争力建立在对知识的快速获取、应用与创新而非知识的存量，让知识管理成为共识，同时通过推动过程发现知识管理的热心者和火种，从而达成同盟，共同推动知识管理在组织的实施。

　　凝聚共识，找到同盟的方法有多种，可以通过各种会议、培训、专业的社群等方式去努力。

　　在知识管理实施的初期，需要找到企业面临的主要问题和解决方法。同时，在初期，必须让领导、员工了解知识管理的目的、带来的价值和需要付出的努力，凝聚共识，找到同盟。

　　在知识管理的起步阶段，最好能够有专业的知识管理顾问协助。通过顾问的知识和经验能够更好地帮助发现问题和提出对策，并能够更好的普及知识管理的理念从而凝聚共识。