根据《ENR》（美国《新闻工程纪录》）的统计报告，目前我国公司进入《ENR》 全球最大225家国际承包商排名的有近40家，但是除了极个别的公司外，基本靠价格竞争取胜。在亚洲和欧美市场从事国际工程承包业务的公司绝大部分为发达国家的国际承包企业，这些企业相对中国企业的突出特点是：有一支项目管理技术高的、IT型的项目人才队伍。这支队伍人数少，能力强，对一般的管理人员和技术人员采取少量属地化，就能完成一个很大的工程。

　　目前我国的项目管理和IT结合要比国际落后20年，从工程技术来看，特别是详细设计的技术和施工的技术，中国不比外国差，甚至超过国外，但是我们缺乏专利技术的开拓和垄断、管理技术和IT技术的结合。中国IT技术的贫穷，是普遍存在的问题。

　　一、中国对外承包工程企业面临的典型问题

　　1、采购问题

　　在发展中国家，用国内的先进技术，解决业主的项目问题以后，典型的问题是采购管理问题。

　　问题一：业主工程所需设备、材料、部件由承包商采购，承包商采购和采购过程管理的浪费很大。有时企业在考虑到其它可能发生的变更因素后，往往加大一些科目的采购数量，这给企业的人财物配合带来一定的变数，同时对成本控制产生一定的影响，如水泥应要1吨，为保险购1.1吨；

　　问题二：物资采购过程中的检查、检验、测量和实验管理，造成的效益损失较大。这应在加工、制造、出厂、包装的过程中随时报告给承包商和业主检测；

　　问题三：对于一些特殊专业的项目，设备采购的工作难度非常大，特别是一些初次到国外施工的企业，经常发生不知道到哪里订货的事情，没有建立采购短名单的信息渠道，包括采购供应制造商的加工工艺、装备能力、制造能力、检验资质以及以往业绩。

　　2、运输问题

　　统计资料表明，设备、材料和部件的运输费用已占购置费用的10%以上，国内总承包商亟需提高管理水平。

　　问题一：为了按时得到抵达现场的雇主工程的设备、材料和部件的应收货款，必须建立与船运公司的保函合作关系，取得清洁的船运单据。不能按时、全额地拿到应收款是国内公司普遍存在的问题；

　　问题二：在运输方式、运输工具的租赁方式等方面，行业内普遍采用租轮运输方式，费用相对偏高，承包商应通过优化管理尽量采用费用较低的班轮运输；

　　问题三：大件运输（超长、超宽、超重、超高）计划不好造成损失要索赔，有可能设备100万而这些运输费用要1000万，如计划不好会产生滞港费、压舱费，以及河运中转相应的运输措施和公共机构影响所发生的费用等，如由于湖泊干旱而造成的损失，包括海关等软工作的费用。

　　因此，正确地选择安全、快速、经济的运输方式关系到工程成本、工程进度、物资质量等多方面的问题。

　　3、项目管理问题

　　EPC项目缺乏项目范围和项目系统的管理，原因是对工艺设计过程的分析和项目管理的分析不够，结果造成分项工程的范围和能力过大或过小，利润降低，风险增加。

　　目前还没有将IT技术、国际项目管理软件和项目管理流程构成一个有机结合的信息系统，没有形成网络效益、反馈效益和管理知识共享的效益，造成效率低下、速度特慢，总部如想了解工程情况主要靠出差、听汇报，靠人为的思维判断。这不仅对中国分包商的控制不行（设计，施工，机械等分包商控制不足），而且对内部也缺乏控制，因此而造成不可预见的风险大，使预计的效益和实际的效益差距很大。

　　4、组织和流程问题

　　我国对外承包领域的公司在组织和业务流程上普遍存在以下问题。

　　问题一：管理不成系统，IT不成系统，分工尽管很细，但是数据、条件、资料、文件等信息不能在短时间内共享、共用，没有和IT技术相结合，所以减员并未增效，甚至还要增员。出现问题后互相推诿，逃避责任，使效率降低；

　　问题二：矩阵式的管理基础，一靠管理制度，二靠IT网络快速和共享手段，这样才能大幅度提高经济效益，如外国在国内承包的项目往往来1~几十个人即可，所以中国在某些方面的价格优势已逐渐丢失；

　　问题三：承包业务流程的前期工作不仔细，计划、方案、环节、措施描述得相对国外公司不够细致，对未来的风险也不能作出较明确的分析；

　　问题四：对国内外分包商的控制不利，如对勘察、设计、供应制造、施工、机械试车和投料试车等分包商控制不利。

　　5、辅助决策支持问题

　　由于我国的对外承包工程企业在激烈的国际竞争中不能将项目管理流程和IT技术相结合，大大影响了投标的速度和竞争力，以及工程项目管理的质量控制、成本控制、工程控制，影响了决策的质量。如果用IT，可进行有效的远程控制和决策，如“S”曲线，可以大大降低总部对海外项目部的管理成本，提高管理效率。

　　二、国际上领先企业的管理模式和信息技术解决方案

　　1、采购和物质管理

　　项目采购管理包括方面很多，承包商特别要关注的是雇主的关键要求，如加工图纸的要求、加工母材的要求、加工工艺过程的要求、最终出厂前的检验实验要求等，所以承包商必须对上述采购活动进行严格管理，委派监制人员，否则雇主会拒收、拒付。

　　一些公司的软件和网络解决方案始于项目管理和代表了雇主关键要求的合作申请书，它们也提供包括投标邀请书和报价申请在内的采购内容，旨在方便采购进程，而并不试图改变人们的工作方式，包括：

　　（1）在报价申请中引入材料清单；

　　（2）带专门产品的样图，同时跟踪样图的最新版本以及一揽子投标报价的最新进展；

　　（3）进行详尽的的投标分析，运用坐标网格便于进行“苹果对苹果”式的比较；

　　（4）自动向中标者发出采购定单。

　　美国Materia Link公司使用报价申请程序以便于卖主上载他们所提供产品的设计详图和规格明细。当重新审视报价单时，卖主可以同时对出价进行评估，决定较低的价格对于剩余产品是否物有所值。

　　国际工程承包企业的海外项目资源来源复杂，变动频繁，并牵涉到很多国家和地区，使得如何管理好这些资源、使其最大效率地得到利用成了项目管理的重中之重。利用信息技术可以化难为易，快速地给任务分配资源并准确地跟踪、控制资源使用状况。利用信息技术进行资源的计算机化管理，可在项目执行的过程中跟踪所有资源的使用情况。信息技术在物质管理方面的应用主要有：

　　（1）供应商、物料分类设置管理。

　　（2）采购计划、采购预算、采购周期，精心规划物料采购。

　　（3）采购单、收货单、退货单，严格控制物料的质与量。

　　（4）采购跟踪从供应商、物料多角度，分析采购汇总、明细数。

　　（5）物资分类、仓库维护、领料类型、出入库设置，是全面管理项目物资的基础。

　　（6）入库、出库、领料、退料，记录每一笔物资的来龙去脉。

　　（7）大型设备制定安装计划，设备安装单记录安装过程。

　　（8）物资总帐、日记帐、库存帐，提供标准财务信息。

　　2、运输管理

　　一般情况而言，对运输方式的选择应从以下四方面考虑：

　　（1）根据运输条件选择；

　　（2）根据运输路线选择；

　　（3）根据运输时间选择；

　　（4）对报关要求的考虑。

　　国际大公司的运输管理普遍采用信息技术来优化物质运输，在运输条件、路线、时间和报关要求方面进行权衡，对货物的在途状况进行跟踪。

　　3、项目管理

　　及时做好合同管理、项目计划、项目进度和质量管理，进行项目的成本控制，对总承包商来说至关重要。

　　（1）筹划与进度管理

　　大多数国际工程项目都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，随着计算机工具的广泛应用，项目的进度计划管理迈入了新的阶段，信息技术在这些方面表现非凡。它提供了简单且方便的优化进度计划的管理手段，使项目管理人员可以高效地处理这些变化，大幅度地减轻计划编制评审人员的重复性劳动，短缩进度计划的更新周期。内容包括：

　　* 子项目、任务无限制多级划分；

　　* 自动计算作业进度，标识关键路径；

　　* 网络图、甘特图、PERT，多角度表现项目/任务逻辑关系；

　　* 支持完成——开始、开始——开始、开始-——完成、完成——完成这四种作业的逻辑关系；

　　* 项目之间、项目内部的资源平衡与优化；

　　* 时间单位可为天、周、月，工作日历自由设定；

　　* 物资、设备、费用、人工计划与反馈。

　　（2）质量管理

　　包括：

　　* 技术指标管理、质量管理规划，确保项目质量，达到预期目标；

　　* 建立技术评价指标体系和质量评价指标体系，提供质量管理基础；

　　* 交付成

　　果技术报告、交付成果质量报告、任务技术报告、任务质量报告，全面反映、控制项目技术和质量；

　　* 项目评审验收报告，对项目质量最后把关。

　　（3）合同文档

　　包括：

　　* 合同、文档任意分类；

　　* 保存合同原件及关键数据，快速检索、汇总；

　　* 资金支付计划、实物交付计划；

　　* 合同变更、索赔。

　　（4）成本和资金管理

　　随着计算机的广泛运用，运用计算机进行项目成本管理正在被业界逐步认同。信息技术在这个方面进行了有益的探索，很好地体现了成本管理的基本方法。

　　通过项目摘要报表、视图、项目成本统计表等，查看项目的计划和当前成本、比较基准成本、实际成本和剩余成本，了解项目是否会超出总预算。

　　* 按任务、资源和分配来核查项目的成本和差异，以便了解何时何处的成本会超出或低于预算；

　　* 通过应用信息技术的“成本超过预算”筛选器，可快速找出成本超出预算的单项或资源分配；

　　* 使用“盈余分析”表分析成本。将成本保存为预算之后，可以将某一任务目前的实际进度与预期进度进行比较，同时参照任务的进度跟踪现金流量，从而了解在项目完成之前是否会将资金用完；

　　* 投资计划、投资清单、资金收入单，详细跟踪、记录投资数据；

　　* 资金支出单跟踪相关合同，记载支出金额、类型和支付方式；

　　* 资金流量、收支计划、资金月（年、季）报。

　　（5）评估分析

　　* 采用运筹学原理，量化分析项目按进度计划和预算成本完成的百分比；

　　* 乐观值、悲观值、最可能值、希望值等专家经验提供分析基础；

　　* 直方图、曲线图直观显示项目时间、成本风险；

　　* 使用国际标准的EVMS理论，分析成本、进度及与计划的差异；

　　* 计划预算成本、实际预算成本、实际完成成本、成本偏差、进度偏差及综合指数；

　　* 多种数学模型分析、预测项目完工数据；

　　4、组织和流程

　　国际上通行的做法是建立以雇主项目的建成和合同为中心的管理流程。这意味着项目业主、总承包商、分包商签定合同后，一切权利和义务的关系都按照合同的规定进行，设计进度、采购进度、施工进度、工程质量也由合同来进行保证。

　　5、辅助决策支持

　　* 从宏观到微观，从静态到动态，为不同层次的项目领导量身定制的决策图表；

　　* 多种图形拆分、组合，从时间、资金、资源、物资各个角度体现项目的综合进度；

　　* 成本超支、进度滞后、资金拖欠等重大问题预警；

　　* 项目开工、里程碑事件、任务竣工等重大工作预报；

　　* 甘特图、进度图令进度情况一目了然；

　　* 投资额、计划工期、工时进度、工程量、产值、完成量跟踪查询；

　　* 资源使用计划、数量、成本跟踪查询；

　　* 本期/累计物资的采购、收入、支出、库存查询分析；

　　* 资金收入、支出、结存分析图。

　　综上所述，国内企业与国外企业的差距在于，发达国家的国际承包企业充分利用了网络的效益、反馈效益、风险快速决策管理效益、国际采购效益和提供了服务效益等，简而言之，他们采用用了现代的项目管理和现代的IT技术相结合的方式。特别是国外承包企业不仅具有上述能力，还具有融资能力，他们有广泛的融资渠道，有广泛的与融资单位建立IT融资的联系渠道，所以说，他们能拿到融资贷款项目、BOT项目、BOO项目、BOOT项目等，大大提高了国际竞争力，提高了为客户服务的能力，降低了项目成本，提高了效率，特别是国际竞争的效率。所以他们具有资本积累，用资本来发展、开拓他们的专利技术合作渠道，扩大他们的项目市场竞争份额。

　　在日趋激烈的市场竞争中，国内企业若能通过借鉴国外优秀经验，将现代化的企业管理理念与IT技术相结合，充分利用网络效益、反馈效益、风险快速决策管理效益等等，排除困扰，解决难题，无疑是帮助企业提高竞争能力的最佳途径。