我国需要的软件项目管理　

　　从2000年开始我国陆续引进美国PMI， 欧洲IPMA等国际公认的项目管理专业资格。国家劳动部更开发了我国的项目管理师标准。过去数年，我国企业和政府单位一直希望能够引用科技管理(项目管理)的知识和概念来提升项目实施的效率和优质的成果。而这数年获得专业资格的专业人士确实不少，也带动了项目管理在国内的学习热潮和应用兴趣。企业开始建立项目经理的岗位，一些政府项目更明确要求需要项目管理的专业人员负责。但真正能够成功地利用项目管理让项目为业主和企业带来预期效益的成功个案并不多。大部分的尝试未能让企业或单位有效把握项目的进度，未能降低项目的延误和超支风险，未能提升项目交付的质量，未能改善资源的效率，未能优化项目实施过程，为企业带来明显的效益。项目经理还停留在技术主管的位置上。

　　一些企业开始怀疑项目管理的实质效益，一些学者也在探讨如何才能够把项目管理这门管理科学应用到我国的项目中。专家们能够达成共识的其中一个结论便是：“从知识的学习到理论的实践是需要时间的积淀才能够把项目管理的知识应用到项目的实施过程中”。那么，我们需要若干年后才能够尝到项目管理所带来的效益呢?

　　作者在过去三十多年的职业生涯中，有机会分别在欧、美、澳、亚等洲从事各类科技项目的实施和管理工作。基于工作的需要，对各地的项目管理知识、体系和应用方法也有一些体会和理解。回国后除了在多所研究生院讲授软件工程和项目管理的课程外，更为一些企业和政府单位提供项目管理有关的咨询服务，同时也对我国的项目管理需求和应用方法进行研究。

　　项目管理的真正含义

　　所谓『项目管理』便是对项目的实施过程进行管理。我们这里在讨论两个重点。一个是项目实施过程(技术的应用)，另一个是行政管理的方法。要做到项目管理，必须明确分开项目的技术实施过程和过程中的管理方法。也是我一直倡导的”技术与管理分家”的概念。这样我们才能够很清楚地知道在实施的过程中我们应该在什么时候和如何执行哪些管理的工作。

　　我国很多专家和企业领导把技术和管理盲目地结合起来，认为“项目”加以“管理”便等于“项目管理”。如果在项目实施的过程中加上一些管理的工作便是项目管理，那么项目管理便不会成为一门专业的管理科学了。

　　每一个项目的本身都有一个生命周期，从一个概念开始，到实现这个概念的交付被认可后，这个项目便可以结束。生命周期主要是说明技术实施过程所需要执行的过程中每一个阶段的逻辑和关系。每一个阶段有本身独特的成果和执行的方法。这些阶段构建起来便成为整个项目的生命周期。产品的生命周期更包括销售期，维护期和改良期等不同阶段。

　　如何去保证在技术实施过程中的工作能够顺利完成，能够在过程中提供明确的进度和状态的信息，让管理人员能够知道如何利用项目管理的知识去减低项目延误的风险和成本。

　　很多时候我们的技术人员多按照以下的流程去实施。在这个项目实施过程中，项目经理如何判断什么时候该进行风险评估，状态分析，变动管理等工作呢?

　　这种误区让项目经理不能够清楚地分辩技术的目标和管理的目的。当一个项目发生问题的时候，项目经理应该先解决技术的问题还是应该先执行管理方法?由于大部分项目经理多拥有技术背景，所以解决技术问题便有绝对优先权，管理只在有空的时候才去考虑执行。

　　其实当一个项目在实施过程中发生问题的时候，技术和管理的工作应该同时进行，技术人员应该考虑如何解决有关技术的问题，考虑不同的处理方法和技术应用方法;管理人员必须考虑这个问题对项目所带来的影响及冲击，考虑适当的措施降低项目延误和成本增加的风险，考虑资源的调配和建立最好和最坏的应变策略。在明确的分工下，技术的实施过程才能够有效地控制在项目管理的体系中。

　　我国项目的特色

　　我国的项目与西方国家的项目没有任何不一样的地方，不外乎科技研发，产品开发，生产，基建工程，设施，软件开发、网络建设，系统集成等类型的项目。但我国项目与西方项目最大不一样的地方是项目的实施过程。我国独特的项目实施过程让西方的管理方法未能有效融合到我国的项目中。

　　我国从建国到70年代末期以来，一直受到西方国家的制裁，未能与国外的专家进行交流和学习。这段期间，我国的专家在建立目标后只能够从摸索的过程中达到科研的成果(例如原子弹试爆)，这些项目的实施过程包括无数次的尝试制作，修改，再制作，拆舍，重组，再修改等不同方法，一直到项目的结果可以不再需要修改，能够达到目标，被接受后才停止下来。然后再朝另一个目标采用同样的摸索过程进行另一个项目的交付，这个摸索式的实施过程我姑且把它称作“Do and Fix”(或简称 “DAF”)体系。

　　在80年度中期，计算机的应用开始引进国内，我们的工程师也是用这种DAF体系建立我们的操作系统和应用系统，从计算机的应用开发过程来说，可以称为Code and Fix (CAF)体系。就是知道多少便做多少，一面编码进行开发，一面不断为新增加的功能需求而更改程序，到可以提供系统所需的基本功能为止。

　　不管是DAF的技术实施过程，还是CAF的系统开发过程，他们的共同点便是没有一个固定的、架构性的开发模式，缺乏一个技术实施的规范和工作上的逻辑，使负责管理的领导只知道最终希望会有什么结果，但不知道下一步会产生什么成果，需要哪些资源，多少时间，多少投资，问题发生的时候该如何处理，或如何预防。这是我国企业领导的悲哀，也是为什么他们对“项目管理”寄存这么厚的希望和期待的主要原因。