徐峰所在的公司承担着国家会议中心局部装修分包工程，从进驻场地那天起，就没遇到过什么麻烦。为徐峰带来便利的是一份包括安全生产、现场施工、技术质量、成本管理、后勤保障等各项流程的文档。“以前做分包工程少不了两眼摸黑，该找谁解决问题、不该做什么经常搞不清楚。国家会议中心项目这么大，对于一个新进场的分包商来说，却不存在这种情况，组织、协调、沟通等事宜，总包考虑得相当周全。”
　　徐峰所说的流程指南出自国家会议中心总承包项目部经理李志远和他的团队之手。提起这个李志远，别说众多分包单位代表竖起大拇指，连和他打过交道的普通施工队长都会说：“不愧是劳动模范啊。”
　　今年36岁的李志远先后参与建设过北京银行业务楼、银都中心、中国日报社等工程，还曾获得过首都劳动奖章、北京市劳动模范等荣誉称号。自打接手国家会议中心这项工程，李志远就先给自己立下了军令状，必须把这个奥运工程建成世界一流水平。
　　为了给大大小小200多家分包单位、最多达4000名工人提供便利条件，在2006年初分包单位全面进驻之前，李志远便率领众人潜心调研、认真分析，将分包单位和外施队全部纳入总包管理的范畴，从五个系统方面入手编制了详细的管理制度及预案，尽可能地杜绝可能出现的矛盾和问题。而徐峰拿到的流程只是其中的一部分，全部文档用Ａ4纸打印出来，足足有8厘米厚。近两年的实践证明，这座奥运单体面积最大工程的现场管理秩序井然，各项施工进展顺利。
　　“一家好不叫好，大家好才是真的好。”为了规避短板效应，李志远独创预见式管理方法，尽可能地将问题想在前面，避免出现问题后再去补救。2006年冬天，某工地发生小面积火情，李志远防微杜渐，立即组织相关负责人召开会议，开展安全检查，消除隐患。与此同时，李志远还从基层入手，时不时地深入工地，与普通工人拉家常，以便随时掌握第一手资料，发现可能发生的问题。这种处理问题的方式让李志远少走了很多弯路。
　　李志远告诉记者：“指挥这么大的工程，又是奥运重点工程，是自己从业13年来的第一次，刚接手时也担心过自己能否胜任，但是看到大家都那么尽职尽责，我也就不怕了。”大家伙劲往一处使，也为善于动脑想问题的李志远提供了思路。国家会议中心工程浩大、监管内容复杂，如果沿用以往的方法很有可能出现管理不到位的问题，为何不尝试充分发挥每个人的主观能动性呢？
　　在广泛听取意见的基础上，借鉴其他工程的经验和教训，李志远最终提出了“化整为零”的区域管理模式，即将施工核心区划分为10个区域，由10名工长负责具体的生产施工管理，同时组织技术、质量、生产、安全、行政后勤等部门协同作战，甚至每个楼层、每个区段还设置了楼长和负责人。李志远说，这么做可能会使工作有交叉，但是宁可交叉也不能缺位，交叉既可以相互监督，也可以随时顶缺，不会妨碍项目的正常运转。由于层层严格把关，责任到人，各尽其责，避免了管理空间上的漏洞，保证了工程安全、质量和进度，受到业主、监理的一致好评。
　　目前，国家会议中心进入到竣工前的冲刺阶段，但是李志远要忙碌到今年奥运会后，因为他还要为24小时运作的主新闻中心和国际广播中心保驾护航。“没关系，早就习惯了这样。”他说，自己现在踏踏实实地工作，是为了让大家踏踏实实地观看奥运会