工程项目信息化的实施团队应由企业内部人员和信息化合作伙伴共同组成，在实施过程仲，要注意以下问题：

　　1）    规范管理，优化流程；现阶段，我国大多数建筑企业仍然处于传统的、粗放式的和经验式的管理模式中，绝大多数建筑企业的成本核算体系和项目管理尚需完善，定额管理和标准化管理尚待加强，统一、完整、操作性强的行业代码编制系统尚未建立，基础数据的自动采集、录入以及数据的准确、规范、实时无法保证，业务流程不规范。而企业信息化作为一个严密的信息系统，数据处理的准确性，及时性和可靠性是以各业务流程的规范为基础的；充分发挥企业信息化的作用，最大限度地调配企业内外部的资源，真正实现管理创新则离不开严格的基础管理和规范的业务流程。因此，推进企业信息化建设的进程，要从强化基础管理和优化业务流程抓起。

　　2）    注重前期的IT策划：企业信息化的策划应“从大处着眼，整体规划，小处着手，分步实施”；不能“头痛治头，脚痛治脚”，避免重复投资；要选择信息化的启动的成熟时机，分步推进；选择企业信息化的切入点，从影响企业利润的项目着手，做好基础管理工作。信息化关系到企业生产要素重组和工作流程重组，因此，它是一个渐进的、学习的过程。信息技术起初的作用是战术层次的，但随着它向企业经营各个环节的渗透，会逐渐产生战略性的影响，从作为自动化的工具和信息沟通的手段，到决策支持直至促使企业运作模式和组织结构的变化，这可能是一个相当漫长的过程，需要良好的IT策划工作。

　　3）    一把手工程：实施信息化是一项“一把手”工程，企业最高领导层对信息化实施的执行力、重视和参与程度是信息化获得成功的关键因素。

　　4）    注重培养自己两大IT队伍：其一，“业务顾问”团队：要大力培养企业的优秀业务人员，作为企业信息化的“业务顾问”，自始至终深层参与，依靠“业务顾问”为骨干来推动系统的应用；其二，技术维护团队：要重视信息中心的建设，除了硬件设施要跟上，还要一批高素质的技术人员，以便确保系统日常的运行维护。

　　5）    实施过程中的三个阶段：信息系统在企业推广实施的各阶段，往往会出现以下三方面的问题，导致企业信息化建设的失败：其一，初期阶段，传统的管理尚且有效，企业对ERP的认知程度不高，出现“强光致盲”现象，企业高层没有对信息系统引起足够的重视；同时，由于中层人员自身计算机水平不够，产生技术畏惧心理；其二，中期阶段，因为ERP本身是一个新的管理理念的变革，管理“扁平化”会触及部门和相关人员的权利的再分配甚至消失，某些部门的工作量加大，某些部门权力减少。一旦触及利益冲突就会出现以软件不好用、问题多等为借口的抵触情绪。其三是在企业在应用过程中往往感觉力不从心，没有尽头，出现疲倦和迷茫的情况。针对以上情况，建文软件提出了CBA（Conceive Believe Achievement）推进模型理论，把大型信息系统的应用实施分为Conceive（领悟）、Believe（相信）， Achievement（成就）三个阶段，对症下药，解决企业大型管理系统的持续应用问题。

　　（五）我考网：贵公司进行了很多复杂的信息化项目的咨询与开发工作。贵公司是如何运用项目管理和信息化工具提高贵公司管理水平和效率的？

　　杨震：作为一个建筑业信息化、管理软件的供应商，我们非常热衷于我们公司自身的项目管理和信息化水平。我们充分自身的优势，开发了符合我们企业自身管理需求的软件工程PM系统，全部运用到我们日常的项目管理工作当中。从项目的售前咨询、项目规划、业务分析、项目实施到运营维护，每个阶段都用信息化来管理各项目的目标、工作的内容、交付成果、实施的进度、成本、质量和风险控制等因素，用信息化来确保各个阶段“里程碑”的顺利完成和实施项目将成功交付。

　　（六）我考网：杨总，从项目经理到公司总经理，您觉得最大的变化是什么？需要在哪些方面进行改变？对于广大项目经理，您能否结合自己的职业发展过程对他们的职业发展可否提供一些建议。

　　杨震：如果要说变化的话，一是在企业活动中承担的责任不同；二是在企业发展过程中所起的作用不同。但无论在什么职位上，心态良好，保持对行业的敏感性和专业性都应该是最重要的。

　　一个人的优点加上缺点，就是这个人的特点。对于职业发展，只要时刻保持着一份积极的心态，清醒的认识自己的“特点”，选择自己适合的目标，然后努力向那个既定的方向发展就可以了。

　　（七）我考网：杨总，请你对目前的项目管理软件市场做个点评吧。

　　杨震：杰格迪什？谢斯和拉金德什？西索迪亚在《企业定位法则》一书中指出大多数行业总是存在“三巨头”现象。如计算机行业有IBM、戴尔、惠普；手机行业有爱立信、有诺基亚、有摩托罗拉；投资银行有摩根斯坦利、美林公司、高盛等。

　　目前国内项目管理软件市场正处于群雄逐鹿、势力划分的时代，没有形成三面所讲的市场“三巨头”现象。原因是多方面的，一方面，国内项目管理软件市场现在还处于一种市场不成熟、用户不成熟阶段，在这样的前提下，项目管理产品不可能成熟。没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，只有成熟的客户才能塑造出成熟的市场，才能有真正成熟的项目管理产品在战略层面上竞争。各家项目管理软件供应商都在整合市场上下游资源，构建自己的产业生态链，为三分天下作准备。另外，国外项目管理软件厂商纷纷登陆中国市场，抢占中国项目管理软件市场份额，形成强大的海外军团。

　　在中国特殊的国情和特有的财务制度屏障下，项目管理软件本身虽然充满变数。但是，这块市场强大的张力已经引起了很多先行者的密切注意。从目前的情况来看，这块市场极有可能成为众多软件厂商角逐的新战场，但市场空间需要软件厂商付出更多努力去挖掘，培育客户成为各个项目管理软件厂商的第一要务。