近日，以“分享知名企业人才培养之道、探究领先企业人才成长规律”为主题的2009年工程总承包与勘察设计企业项目经理队伍建设与能力开发研讨会在北京召开。研讨会案例丰富，来自一线的各路专家与参会者现场互动。主办方表示，大多数工程企业习惯于在项目中练队伍，前瞻性不足，规范性欠缺，因而人才培养的数量和成效深受局限。举办这次研讨会，主要是邀请特色企业分享其成功经验，帮助更多企业制定人才战略。
　　会上中国交通建设工程学院副院长李鲁英介绍中国交通建设股份有限公司的经验，其关键在于围绕企业“十一五”规划和3年发展战略、前瞻性地策划和实施专才培训。中交股份制订了加大海外承包份额的目标，海外项目经理缺口很大，人力资源部制定了4年培养500名国际项目经理的培训规划。为此，中交股份建立了培训研发体系和教材体系，调动知名高校和专业机构资源，从2006年起分期分批抽调下属公司项目骨干，推行国内集训加海外实习，每段集训时间从一个月到三个月不等，迄今已连续七期、培训了300多名持证国际项目经理，从人力资源方面有力地支持了“大中交、大海外”战略。来源：考试大
　　跨国企业爱立信公司北方区项目总监介绍了他们独特的项目人才成长阶梯、能力要素模型及培养举措。有意思的是，爱立信公司把能力管理与人员管理相结合，人才成长主要由部门经理而非人力资源经理负责，以此来避免业务与培训脱节，效果十分明显。该公司根据发展特点，把人才培养分成客户、研发、改进三大序列，比如客户序列从技术人员到客户项目经理有全球统一的五级晋升阶梯，每级则有3至4个层次。不仅提供了详细的专项能力目录，每年开展评估并进行项目经理认证。
　　长期从事国际项目管理人才培养的北京基业长青管理咨询公司专家则介绍了基于项目生命周期的培训设计方法。在经济全球化大背景下，企业转型和能力升级是大趋势，也是培训增值策划的主要方向。项目生命周期模型是项目型组织的独特工具，前瞻性地研究价值链和项目全周期模型，可以更精准地识别出企业下一步培训需求，使培训更好地促进企业转型和能力升级。原天津建工集团总工程师马小良结合多年企业管理体会，从理论层面上剖析了通常对项目经理考核的误区。