北京住总集团工程总承包部创新项目管理 实现“车间化”

“明天咱们计划施工哪个部位，需要多少钢筋、混凝土？”“看看〈施工任务书〉不就全知道了。”2011年8月15日16时30分，北京住总集团工程总承包部唐山冀东石油家园项目部的工长和质检、安全、材料、水电、临电等管理人员及外包负责人，跟以往一样相继走进会议室，领取第二天的施工任务。笔者在8月16日的《施工任务书》上看到，上面详细地标注着部门、责任人、工作内容及目标。“生产系统的李大凯、梁冰垒、陈兴忠负责23层一段顶板绑扎钢筋，板面清理安排专人清理到位；板底文明施工：材料、渣土清运、清扫干净……安全部门的刘永峰负责检查施工人员用电、接电是否符合安全要求，电焊、气焊作业是否持证上岗，开具动火证、消防器材是否备齐施工。”

　　项目管理犹如工业车间，施工进度照《任务书》执行，这在建筑业还是头一回听说。

　　施工任务分解到“日计划”

　　“说起〈施工任务书〉，我还跟执行经理王晖红过脸呢。”工长郝惠明说：“〈施工任务书〉最早在新疆大厦开始实施时，大伙儿都因为节奏快、任务紧而不赞成，但王晖的态度十分坚决。后来，每天领取〈施工任务书〉成了大伙儿的必修课，并运用到施工管理全过程，克服了诸多技术难点和施工组织难题，实现了精细化施工。”

　　“接到施工任务后，我们要制订详细的年计划、季计划、月计划、周计划。〈施工任务书〉就是依据周计划制订的日计划。第二天做什么工作，由谁来负责，把这些以文字的形式一一写出来，这就是〈施工任务书〉。”王晖说：“在实现保质保量保成本的前提下，保证施工进度，〈施工任务书〉以施工任务为龙头，安全、质检等部门为过程施工保驾护航，经营部门对成本进行预控。由项目区段主管为第一责任人，负责组织项目部的材料、安全、质量、生产等各相关责任部门负责人及各分包单位的主要负责人，每天以生产会的形式，进行〈施工任务书〉的内容填写和会签下达工作。”

　　在新疆大厦肥槽回填土期间，他们以《施工任务书》为依托，合理安排各道工序，在保证进度的同时，使回填土工程的质量及现场文明施工得到有效控制。当时，城管、环保等执法部门一周检查五次，看到施工现场每次检查都达标，他们竖起了大拇指。依据《施工任务书》管理模式，他们还克服了大体积混凝土底板连续浇筑、超高宴会厅施工等一系列技术难题。如今，新疆大厦已顺利竣工，并荣获“结构长城杯”金杯，正在申报“竣工长城杯”及“鲁班奖”。

　　双向管理让工程保质保量

　　王晖说：“〈施工任务书〉环环相扣，分工明确，责任到人，管控到位。你这儿完不成，就会影响其他部位的进度。因此，我们对〈施工任务书〉实行双向管理。”

　　施工过程中，一旦发现问题，项目部各部门负责人向本系统下属分包单位管理人员落实整改的安排及督促，同时向本系统工长反映，并由工长继续督促该班组，最终达到整改要求。比如，项目部的安全员发现一孔洞未封盖，他要去找外施队的安全员或外施队队长去把孔洞封好，而不是与工长一说洞口的安全防护不到位就不管了。同时就发现的问题告知项目部工长，工长、安全员一同督促，直到问题解决。

　　质检员、安全员有责任对工长在施工中所涉及的技术交底、安全交底等相关资料的编写、落实情况进行检查、督促和整改，在发挥监督检查作用时有否决权。比如，工长安排9时浇筑墙体混凝土，安全员到现场一看，发现大模板护身栏不齐，安全员说“不能打”，那就必须整改完后再打。

　　“奖优罚劣” 让《任务书》落地生根

　　2010年，总承包部承接了一个77万平方米的大型住宅小区——唐山冀东石油家园小区工程。北京住总、江苏南通等八家单位同台竞技。

　　为了让《施工任务书》的管理模式更加有效运转，确保各环节落实到位，他们还制订了相应的奖罚措施。王晖说：“〈施工任务书〉所涉及的项目部及分包单位各责任部门、负责人，如果没有达到目标要求，情节严重的将受到100至1000元的处罚。如果超过3次违规，将被调离本职岗位。”

　　都说劳务队最难管理，劳动竞赛和奖励措施却让劳务队形成“不蒸馒头争口气”态势。前期甲方分包施工中进度严重滞后，为加快进度，项目部全面开展劳动竞赛，每周、每月都对施工队进行考核，评选优秀管理区段、先进施工队、先进班组。四川和安徽劳务队都受过千元奖励。王晖指着联合检查评分记录表说：“这两支队伍都是合作多年的劳务队，三四十岁的农民工兄弟居多，在老家都是家里的‘顶梁柱’，个个不服软。”

　　尽管项目部比其他施工单位晚进场两个月，但施工进度已反超其他兄弟单位，质量、安全、文明施工检查评比获得好评，让甲方信服。甲方对各家施工单位提出明确要求：质量以北京住总为标准，安全文明施工以北京住总为楷模，施工进度向北京住总看齐。住总集团工程总承包部将其作为项目管理样板工地，组织总部领导班子、所属各单位项目经理、党支部书记到唐山冀东石油家园施工现场观摩交流。