【事件】

通过对绩效考核的考核适用范围、设计的难易、考核的准确性、考核花费的成本与时间以及对同安公司本身状况的分析，陈书利决定向杨总建议在同安公司使用目标管理的方法来进行绩效考核。陈书利通过这段时间与杨总的接触，认为杨总是一个很有魄力的人，决策前会很慎重，而一旦做出决定，是一定要推行到底的，决不轻言放弃。于是，他精心准备了一套方案，希望在杨总面前有说服力。

确实，杨总对在公司引入绩效考核存在着矛盾心理。他知道，企业缺少绩效考核会存在很多问题，但他同时也担心，如果对员工实施考核，问题可能会更多。在同安公司的历史上并不是没有推行过绩效考核，但每次推行不是遭到各种各样的反对，致使考核办法无法实施，就是实施起来也虎头蛇尾，最后不了了之。

令杨总记忆最深刻的是在两年前，他去参加一个管理短训班，对课堂上介绍的绩效考核方法――末位淘汰法非常向往，决心在公司实施这一考核方法。但当时刚来公司的销售经理宁强反对这一作法，他认为，公司当时的重点不是眼前的销售业绩，而是销售梯队的建设，而末位淘汰法给员工带来的压力太大，销售经理为了保证当前任务的完成，亲自与客户沟通、谈判，而不给年轻的助理锻炼机会，结果会忽视对梯队的培养，不利于企业的长期发展。

但末位淘汰法在某些公司实施的结果，对杨总的吸引力太大了，杨总也非常相信自己在公司的影响力和员工的忠诚度，他决定不顾宁强的反对在公司实施这一考核方法。在实施末位淘汰法后的第一个月，销售人员的积极性大长，销售量有明显增加。正当杨总心里暗暗高兴时，有两个较优秀的销售经理却提出了辞职，离开了公司，其实他们并不是业绩不良会被淘汰的人员。这是怎么回事呢？杨总一直不是很明白，他决定接受宁强的建议，重新考虑一下末位淘汰法在公司的作用，考虑员工承受压力的程度是否合适？公司相应的管理是否能跟上？在没有弄清楚之前，他不得不停止了用末位淘汰法进行评估。

在陈书利来公司之后，杨总看到陈书利虽然年轻，但办起事来很有些章法，他决定让陈书利再在绩效考核上试试身手，但陈书利是否能够成功呢？他要好好看看陈书利对目标管理的分析，作为他做出决策时的依据。

【应对】

目标管理又称MBO，是Management by Objectives的缩写。目标管理是一种管理系统，通过这套系统，使每个员工都了解公司要达到的目标，并将公司的目标分解到个人，通过对个人目标的实现情况进行评估，来达到促进个人绩效的目的。目标管理同时是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确目标。目标管理过程包括目标的设定、规划与评估三个步骤。

目标设定首先由公司的最高层提出，再通过公司内部的层级依次向下传递至每个员工。
“我们今年的销售目标是4000万，利润目标是600万”，陈书利对杨总说。
“那么分配至销售部门的任务就是每季度完成1000万。按我们公司项目通常的额度，即每个项目的金额大致在300万左右来进行计算，那么销售部门每季度要完成三个项目，每个项目的利润额应在50万左右。这一目标由营销副总负责，他再将这一目标分解到下属的销售经理，要求他们每人每季度完成一个项目。这一目标分解到其他部门，就是如何配合销售实现目标，如何控制成本，实现利润。例如，目标分解到财务部门，就是要提供相应的预算计划，并在考核期间执行预算的控制。”

目标规划是指目标虽然由上而下传递，但目标要经过下属的确认，要签订协议或目标书这类的书面文件，直接经理要与下属定期进行讨论目标达成过程中存在的障碍、需要投入的资源和可能发生的计划的变动。
“这好比是目标下达者与执行者之间的谈判过程，营销副总在接受任务时会对市场状况进行评估，对任务完成的可行性进行估计，做出行动计划，提出相应的人员配备和市场推广、销售费用等方面的要求，请总经理批准。”陈书利说。

目标评估是在规定的期限到来时，依据双方在计划时达成的目标完成标准，对目标执行人的完成情况进行评价。通常这一评估结果会与员工的待遇挂钩。

“从你介绍的情况来看，目标管理倒是一个很成系统的管理方法，但所有的管理方法都是‘听起来都很美’，你能不能介绍一下目标管理在实施过程中可能发生的一些情形呢？”杨总问道。“杨总真是一个经验丰富的管理者。”陈书利心想，这一点恰恰是陈书利的弱项，由于缺乏实践经验，他对此也不能说得很清楚。于是，他决定再向Helen了解一下这方面的情况。

在这个周六，书利约Helen在一个新开张的茶艺馆一起聊聊。茶艺馆叮叮咚咚的流水声听起来让人很放松，书利与Helen一直品尝着微微有些甜的铁观音，他的心情非常愉快，这使本来严肃的话题也轻松起来。Helen在听了陈书利的问题后，没有用太长的时间思考，就给了书利很多有用的建议。

目标管理在美国企业，尤其是高科技企业的应用非常广泛，在学术界对这一绩效管理方式的研究也颇多，而且研究成果对其有效性是相当肯定的。
Helen所在的公司自然也是采用这一绩效考核方法。由于有多年的经验使用这一方法去评估下属的工作，同时Helen也被这一方法评估，她对目标管理的特点有很清楚的认识。

目标管理的优点在于：

1. 目标管理是一种有效的行为反馈系统，能通过指导和监控员工的工作因而提高工作效率。目标管理使员工很清楚地知道公司或他的经理要求他要做什么，要达到什么标准，从而能集中精力投入组织目标的完成。尤其当目标具体，具有挑战性，员工完成目标后有及时的反馈，能得到相应的奖励时，员工绩效会达到最高水健?
因此，“期待最高的目标，别对员工达到的结果吃惊”，这是公司高层经理的口头禅，Helen说。Helen举了一个例子，公司在一个比较落后的地区新设了一个办事处，主要的目的是为了在当地设一个窗口，做一些形象宣传，并了解当地的市场状况。当时主管这一区域的总经理大胆地对当地的员工提出了实现销售的目标，结果这个办事处真的的当年实现了这一目标。这一结果在公司的总部引起了轰动，公司从未在此类地区实现过销售。区域总经理也因这一结果得到了提升，该办事处也因此提升了规模，得到更多的投资。

2. 目标管理看似复杂，但实际的管理成本并不高，由于规划目标的重要信息常常由员工自己完成，而经理只是审批与修改，所以，经理在下属的工作计划、工作总结以及工作行为分析上并不用花大量的时间。

3. 在目标规划过程中要求下属与其经理进行“谈判”，既增加了经理对下属的工作指导，也增加了上下级之间的沟通，这样做一方面有利于经理对下属的培养，另一方面，经理也会更了解下属的工作。因此，增加沟通与培养下属也是目标管理系统与其他绩效考核方法相比较有利的方面。

4. 由于目标管理要对目标完成情况定期进行评估，并与员工的切身利益挂钩，如Helen所在的公司，评估是每月进行一次，所以，员工的工作表现能及时体现在其待遇上，员工能随时感觉到来自经理与工作本身的压力，因而动机水平也较高。

5. 另一方面，由于目标管理使员工的工作环境更加可控，员工也会觉得这一评估过程较为公平，同时因每人各自专注于自己的目标，有的时候也会减少员工之间的盲目对比，有助于消除不公平的感觉。不公平感（不一定是真的不公平）常常是企业里影响员工士气挥之不去的阴影。

当然，没有完美的评估工具，在使用一个工具的时候也要防止工具本身存在的陷阱。Helen提醒陈书利在实施目标管理过程中目标管理过程中需要注意的一些方面：

1. 目标管理经常因过分注重结果，而可能导致对过程的忽视。现代管理实践与管理研究的结果表明，过程的管理是很重要的。为韦尔奇所推崇的6σ管理就是注重对过程的变革与控制以达到高效的工作结果。
在遇到不可控因素时，根据注重结果的原则对目标执行人进行处罚也容易引起争议。例如，如果由于国家的行业政策发生变化，而导致销售经理没有完成销售计划，是否应该根据他承诺的目标来处罚他呢？
有些职位不易通过目标来考核，例如行政工作，事务性较强，如何制定量化的工作目标呢？
现在企业在实行目标管理时提出的口号不再只是：“结果导向”，而是“注重结果，兼顾过程”。

2. 目标管理可能会倾向于注重短期目标，而牺牲长期目标。例如销售经理注重当前销售目标的完成，而忽视培养梯队的问题同样会存在。
但这也不是不能规避的，Helen说，如果在目标下达时，将培养下属作为目标的一部分，规定销售经理要安排下属参与谈判，批示下属的工作报告，分析下属在工作表现中的优点与不足等等。

3. 目标管理对员工的素质要求较高，要求员工有自我管理的能力和诚信的品德，同时，它对经理的要求也很高，要求经理能够全面掌握下属的工作，并对下属进行全面的指导。否则，经理很容易被下属“好看”的计划所蒙蔽，批准计划，而等到考核工作结果时，下属又会提出所谓的各种理由，经理也很难对其进行处罚，即使处罚了下属，工作进度被影响了，最终会给公司造成重大损失。

4. 目标管理使员工之间缺少对比，能增加员工的公平感，但不利于对员工进行区分与优化。区分的重要性在后面会讲到。

5. 目标管理要填写各种表格，写计划，做总结，有时不易为忙碌的经理所接受，。另外，有的经理也会担心因辅导、培养了下属而影响了他们的职权或职位，从而使计划过程走过场，或者说流于形式，这种现象即使在美国一些管理较成熟的公司中也存在。