（4）内部IT服务体系的变化

在内部IT服务方面也同样会产生变化。在应用系统集中以后，对于系统运行管理、技术支持、应用系统的维护，都不再像以前那样在分行内部就可以得到解决，而是需要跨越多个组织边界才能解决，这就要求建立一套相应的管理机制，满足跨地域、跨机构的IT服务管理的需要。

3、落实项目的组织形式

由于应用系统大集中所涉及的方面非常多，所以必须有一个行之有效的项目管理的组织形式，明确各方面的职责分工的原则，在决策层和项目组之间，在技术部门和业务部门之间，在总行和分行之间，在银行和外部提供商之间，都要能够进行有效的沟通和协调，这往往是项目成败的关键。所以一般都会成立高层的领导小组，由总行行长任组长，在分行内部也要成立由行长挂帅的领导小组，按照总行领导小组的要求，协调分行内部的工作。在具体执行方面，总行和分行都要成立项目工作组，其中应包括技术部门和各有关的业务部门，以及后勤保障部门。这样做的目标是，在矩阵式的组织结构中，在横向的项目管理和纵向的职能管理的各个管理体系中，都要建立起沟通和协调的通路，不留空白，这样才能保证各项工作决定得到有效的贯彻执行。

4，制定整体项目计划，落实项目预算

这里所说的计划和预算，都是指整体性的，更多的是基于以往的经验的估计。为此，需要根据前面初步分析得出的结论，从整体上明确项目的工作内容，所需要投入的资源，项目周期等因素，初步制定出整体的项目计划，提出项目预算规模。

在明确目标方面，除了上述几个关键问题外，还要根据项目启动阶段所要形成的项目任务书（Project Charter）要求的内容，以适当的形式逐一落实各项内容，使项目有一个好的开端。

二、 计划阶段

1、 深入剖析工作细节

“预则立，不予则废”，好的项目计划是项目成功实施的关键，而项目范围分析，则是制定项目计划中的首要内容。

从前面的分析可以看出，应用系统大集中所涉及的内容非常庞杂，而其中的任何一个疏漏，都可能会对全局产生影响。因此，必须对项目范围进行全面、细致的分析，逐步进行分解，直到每一子任务都能够明确定义、完全具备可操作性、并能够落实到具体执行人。在工作任务分解方面，PMI的WBS Practice Standard，为我们提供了很好的指引。

一般来说，在应用系统大集中过程中，以下方面的问题都需要考虑到。

在技术方面：

（1） 中心应用系统：根据所选择的应用系统策略，开发或采购所需的应用系统，并将其中需要安装在大中心的集中处理部分，部署到大中心的系统环境中；

（2） 应用系统的前端部分：对于应用系统的前端，为了保护投资，往往都会利用原有的系统平台，但应用部分可能会有变化，因此，需要将变化的应用部署到各分支机构的前端系统中去；

（3） 外围应用系统接口：通常情况下，在各分行都应该存在一些外围的应用系统，这些系统
往往和本地特殊业务需要有关，而且从应用系统架构来说，各分行也应该存在一些本地化的业务处理的外围系统，例如现在常见的中间业务系统，就需要和当地的企业、商家合作开展业务。因此，为了保证业务的延续性，就必须要充分考虑应用系统大集中时，同步调整与这些外部相关系统之间的接口。这一点非常重要，因为在实际实施过程中，银行往往是逐步集中不同的系统，并非把所有系统一次全部集中到位，这样每集中一个系统，就会面临与其它相关系统调整接口的问题。

（4） 大中心主机系统：业务处理主机、存储设备、输出设备、系统监控等的硬件和系统环境配置等；

（5） 网络系统：要保证集中后各原有机构到大中心的网络访问的环境，包括带宽、路由、网络安全控制等；

（6） 大中心的技术保障措施，包括各类管理系统和各项管理措施；

（7） 大中心基础设施：包括大中心选址、机房装修、动力系统、门禁监控系统、综合布线等；

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