在多元化经营方面，业务战略比较激进而又成功的国际工程承包商，属法国Bouygues公司。Bouygues公司的业务包括工程承包、收费公路特许经营、电信运营服务、收费公路特许经营、电信运营服务、电视台（TFI）等领域。从2006年的营业额构成来看，工程承包和公路特许经营业务分别占到Bouygues公司总营业额的25％和40％；从税前营业收入构成看，电信运营服务占总税前营业收入的30％、特许经营占28％、电视台占16％、工程承包占13.9％。因此，从税前营业收入构成上很难说Bouygues公司到底是一个国际工程承包公司，还是一个电信运营服务商。

　　通过特许经营业务和其他多元化业务，国际工程承包商在获得持续稳定现金流和提高竞争优势的同时，又可以有效防范因国际工程承包市场的不确定性所造成的企业经营上的不稳定。

　　四、与潜在利益相关者形成战略联盟的能力

　　国际工程承包商与潜在利益相关者通过兼并重组或相互持股等方式结成长期的战略联盟，是国际工程承包市场发展的新趋势，也是在新的市场环境下体现承包商整体竞争优势的核心能力之一。与国际工程承包商潜在的利益相关者，可以是某个领域的大型设备制造商、特许经营投资商、资源或能源开发商、具有强大资本实力的财团等。通过战略联盟，国际工程承包商可以获得战略联盟方核心技术带来的竞争优势和更多的市场合作机会。

　　法国Alston公司是全球发电设备和高速铁路机车领域的领先制造商。2006年Bouygues公司与Alston公司签订战略合作协议，形成战略聪明，前者持有后者股份。在国际工程承包市场竞争中，Alston公司为业主提供火电、水电、核电设备或高速铁路机车的同时，Bouygues公司顺势承揽相应的工程承包业务。类似的例子还有：因建造世界最高大桥（米约大桥）而闻名的法国Eiffage公司，与法国Cofiroute公司签署战略合作协议，形成战略联盟，前者持有后者17％的股份。法国Cofiroute公司不仅拥有公路特许经营权的私营企业。两者的战略联盟，使得Eiffage公司在承包Cofiroute公司投资的公路特许经营项目时，具有绝对优势。

　　五、大型复杂性国际工程的集成化管理能力

　　国际工程规模大型化，意味着项目投资额巨大、参与方众多、建设周期长、不确定性大、项目风险高。国际工程技术复杂化趋势，意味着工程技术要求高、工艺复杂、涉及专业多。国际工程规模大型化和技术复杂化趋势，使得传统的项目管理理论和方法，难以有效解决大型复杂性国际工程承包中所面临的诸多问题。因此，具备对大型复杂性工程的集成化管理能力，也是国际工程承包商应当具备的核心能力。
国际工程建设过程，是一个存在着资金、物质和信息流动，并由主体要素（参与方）、技术要素和过程要素组成的动态系统。在大型复杂性国际工程实施的巨系统中，各系统要素的目标是一致的。通过对上述系统要素优化组合和集成，将工程建设参与方不同目标组成的动态系统，转变成一个具有共同价值和利益约束的集成体，使得系统要素在共同价值利益的约束下，围绕统一目标，达到最佳平衡。

　　国际工程承包是一个跨行业、跨地域，具有多种业务模式的行业。从土木工程领域到石油、化工、冶金、铁路、电信等领域，从工业与民用建筑项目到交通、电力、水利等基础设施项目，国际工程承包业务呈现项目规模大型化、技术工艺复杂化、产业分工专业化和工程总承包一体化趋势，并由技术密集型向资本密集型、知识密集型领域延伸。国际工程承包业务发展的新趋势，对我国工程承包企业的战略管理和核心能力建设提出新的思考。

　　针对国际工程业务的服务贸易特点，依据企业核心能力理论的新近研究成果，通过对2006年美国工程新闻纪录（ENR）中几个大国际工程承包商主营业务的比较研究，本文认为国际工程承包商的核心能力表现在五个方面，即以核心技术为中心的专业整合能力，以核心业务为主的产业链业务整合能力，强大而又稳定的融资能力，与潜在利益相关者形成战略联盟能力，大型复杂性国际工程的集成化管理能力。

　　通俗地讲，对大型复杂性项目的集成化管理包括三个部分：

　　一是组织集成，即对项目参与利益相关各方的集成化管理；

　　二是过程集成，即对项目实施过程的集成化管理；

　　三是技术和专业集成，即对工程各种专业和技术的集成化管理。

　　大型复杂性工程的集成化管理，要求承包商对项目实施的参与各方和利益相关各方，通过共同的价值目标，形成一个利益共同体，积极发挥各方优势。在集成化管理过程中，承包商应当与项目实施不同阶段的责任方一起协同工作，达到各专业技术之间的有效平衡，确保项目投资、建设和运营目标的和谐统一，实现多赢。