杜邦的安全咨询专家在给中国石油中层管理人员的一次授课中讲道,像中国石油这样的世界大公司最有可能保证在物资采购方面高质量，从而保证生产的本质安全。因为，任何产品的供应商都愿意拿出质量最好的产品与大企业建立长期稳定的合作关系。这种关系是产品供应商不竭的利润源泉。

     但长期以来，中国石油的物资采购还没有完全达到规避低质量产品进入的管理水平，原因在哪里?管理模式缺乏必要的制衡和监督是一个主要原因。

     中国石油的物资采购分为总部和地区公司两级采购。总部负责采购大宗的I类物资，如石油专用管材;地区公司负责采购Ⅱ类物资，如各种小型配件。具体的采购方式主要通过能源一号网站进行，网下的直接采购都是Ⅱ类物资，并且在中国石油物资采购中的比例较小。这种物资分类采购的管理模式和网上集中采购的方式具有一定的科学性，也确实可以在一定的程度上保证采购的质量。但毋庸置疑的是，物资分类采购与网上集中采购缺乏对人的有效制约。

     诚然，网上集中采购的时候有非专业物资采购人员在现场监督，具有一定的监督制约作用，但这样的监督力度并不够，监督的实际效果并不理想。

     在2007年9月重组改革前，电子商务部既是物资采购计划、规章制度的制定者，又是采购的具体执行者，既是“裁判员”,又是“运动员”。

     物资采购管理部成立后，原有的供管合一模式被打破，让物资采购供应方和物资采购管理方切实分开，形成两个独立的、互相不存在利益联系的、但业务又相互关联的部门。管理方只负责采购计划和各种规则的制定，切实履行业务管理的职责;采购供应方则按照管理方的要求和制定的规则具体实施采购行动，并保证及时供给。

     这样，管理方和采购供应方都只行使了采购全过程的一部分权力，要想顺利地完成采购全过程，双方必须通力合作，相互支撑，彼此监督，由此，有效的制衡产生了。双方谁也离不开谁，但谁也不能允许对方随意行使手中的那一部分权力。

     供管分离的管理模式已在2007年集团公司物资采购领域的重组过程中得到了充分实践。集团公司总部成立物资采购管理部，承担管理职能;同时在总部层面成立一个独立的、与物资采购管理部平级的物资采购中心，具体执行物资采购。

     目前，集团公司总部的物资采购供管分离改革已经完成，地区公司层面的改革还在进行中，但改革的思路必将与总部保持一致。从纵向上看，上级的物资采购管理部门对下级的物资采购管理部门负有业务指导和管理的职责;上级物资采购供应的执行部门对下级的物资采购供应的执行部门负有业务指导和必要的管理职责。从而使整个物资采购管理模式形成从上到下的“四角环形”结构。

     物资采购全过程有了监督和制衡，就意味着产品进入有了严格的“门槛”，各种腐败现象也可以很好地杜绝。供管分离是一个行之有效的物资采购管理模式。虽然这个管理模式还需要在实践中进一步完善，但可以肯定地说，供管分离的管理模式确实为物资采购管理的科学化、规范化奠定了重要基础。