在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。

    --杰克。韦尔奇

    困境

    某化工企业，两年前曾位列国内市场份额三甲，然而随着市场竞争日益激烈，利润持续下降，已经持续2个季度亏损，库存越来越大，销售存货超过3个月，市场库存为7个月，同时公司的市场份额下降到了第十位，公司正面临支付经销商库存补贴和供应商的原材料付款违约金的危机，眼看第三季度又要亏损……

    公司总经理王总的办公桌上，是跨国巨头宝洁公司的一份成功的供应链管理变革分析报告，宝洁这次变革后的一系列数据深深撞击着王总：

    •市场份额增长4%；

    •客户定货数量增加了30%；

    •顾客仓库的库存量从19天降到6天；

    •年库存周转次数从19次增加到60次；

    •存货可得性从96.4%增加到99.2%；

    •退货率降低了60%；

    •货物残损率减少20%-40%。

    对于供应链管理，王总并不陌生，在清华大学学习时曾选修过这门课。企业总是通过一条链条去满足客户需求，企业竞争力的高低与这条链条的管理效率息息相关，王总审视公司的供应链管理水平已经好几个月了，宝洁公司成功的管理实践促使王总下定决心：进行一次供应链管理变革，并请求北大纵横管理咨询公司的管理支持。

    问题所在？

    为了解决问题，首先需要发现问题，基于访谈、资料收集，并借助于对标，明确公司供应链管理的部分关键指标状况如下：

    •该公司的库存周转速度为1.8次/年，行业标杆为4.4次/年；

    •该公司的定单FILL RATE 为75%，行业标杆为92%；

    •预测的精确度为58%，行业标杆为94%；

    •材料供应商为257家，行业标杆为130家；

    •采购价格高于行业标杆企业水平的15%。

    经过深入分析，判断产生上述状况的原因在于：

    •不了解顾客真正的需求，供应链管理与客户脱节、与市场脱节；

    •很大程度上存在建立在库存基础上的推销；

    •当初没有意识到2年后的市场对产品的要求是速度和成本竞争，没有能够抓住产品竞争的关键因素，并着手培养公司的核心能力；

    •计划和采购仍然是销售的配角，落后于竞争对手的战略部署；

    •公司高层对计划和采购缺乏真正的了解和关注。

    根据一份“战略与商业”的调查报告结论，建立并维持与供应商关系能力被列为双赢采购能力中最关键的能力，但是几乎所有的公司都表示他们还没有完全发展这一能力；18%的公司表示已经和一半以上的供应商建立了战略关系，但是大多数公司承认与他们建立战略关系的供应商远远不到一半。

    确定改善目标

    根据SMART的原则，正视公司供应链管理中面临的挑战，在对标分析的基础上确定了供应链管理的改善目标：

    •半年内，供应链库存降到1-1.5月；

    •4个月内，原辅料的可得到比率达到93%；

    •4个月内，采购供应计划的准确度不低于90%；

    •8个月内，优化供应基础，供应商数量在现有基础上下降40%，提高采购的集中度；

    •10个月内，采购成本在现有基础上下降20%。

    公司把上述绩效改进目标分解到各个相关岗位和员工，并且和考核激励相结合，为供应链管理水平的提升提供保障。

    从采购管理向外部资源管理转变

    虚拟企业的概念被业界更多认同，随着企业对产业链条理解程度的深入和IT手段、物流技术的发展，对供应商的管理要求从采购管理向外部资源管理转变。

    供应商不是仓库。“拉式”供应决不能从供应商开始而应该从市场开始、从客户开始。在制定公司的供应链策略时不能让供应商不顾及自身的生产运作特点，不断地减少批量的规模却增加批次只能增加供应商的成本，从而增加公司自身的采购成本。

    加强供应商培训。公司与供应商虽然没有产权关系，但在行业有一定的规模和影响力，在主要原料的采购方面有相当的谈判能力，因此可以从管理上把部分供应商视同公司的一部分，加强对供应商的质量、工艺、安全等方面的培训，提升供应商的成本控制能力和质量管理水平。

    从一般的供需关系向战略合作伙伴关系转变

    必须确保供应商对公司供应链的战略和技术有基本的了解和认识，使供应商与公司战略上保持一致。与供应商长期且互惠互利的合作关系，能够保证双方精诚合作并共同积极地解决问题，能有效弱化对短期利益的过分追逐。

    当然，公司也认识到，在现有商业环境下，建立供需双方的战略合作伙伴公司比较困难，有一定的风险，为此公司从供货量大、信誉好、品质好的供应商中选择一部分签署战略合作协议，以达成以下目标：

    •集中精力于相对专一的供应源，通过建立不同层次的供应商网络，整合供应规模，减少供应商数量以降低管理难度，同时获得规模经济；

    •建立可能的备选主供应商，集中采购的同时，从备选供应商中少量采购，维持良好的商业关系，为可能的采购中断风险做好准备；

    •销售信息和库存信息提前与供应商进行共享，改变销售库存、经销商库存的统计方式，避免信息扭曲，消除“牛鞭效应”，进而解决库存问题；

    •提高原辅材料供应的保障程度，必要时要求供应商在公司生产所在地设立仓库，降低不可预测需求带来的信用风险，产品质量风险和运输风险等问题；

    •为双方共同解决问题创造了便利条件；

    •双方都从降低交易成本中获得利益；

    •消除了采购供应过程中的组织障碍；

    •战略层上合作关系避免了在日常琐事上的无端浪费，为准时化采购创造了条件。

    从为库存采购转到为定单采购

    迈克尔。戴尔说过，“大量的存货是由于在产品被需求之前就已经买回来了部件而产生的，多余的库存通常是源自于对市场的盲目不清或者是源于对货物短缺的害怕”。采购的产品是市场“需要的”而不是工厂要“生产的”。

    供需双方签定长期合作合同，采购手续简化，交易成本降低。采购重点在于协调制造计划，采购计划，销售计划同步执行，缩短响应时间。采购产品直接到制造部门，既减轻采购部门工作负荷，也减少不增值过程。供应商共享制造信息，减少信息失真，保证供需保持同步，减少损失。

    为定单采购的内涵是一体化协同计划，这种计划是在公司高层领导下建立跨部门的计划流程，计划是综合各部门的要求和预测而制定的，它的结果反映了需求和供应的动态平衡。

    为此公司将定期的供应销售沟通会议由每月一次改为每周一次，会议主题包括：

    •每周的销售状况，包括终端、渠道、公司；

    •供应链库存，包括渠道、公司、供应商；

    •每周供货状况；

    •后补定单情况；

    •新产品上市最新状态；

    •预测更新。

    经过一年多的运行，公司供应链管理水平大幅提升。我们期待通过实施战略采购，更多企业能用采购为自己创造更多收入。