3、准确界定范围

　　准确界定范围，就是说要对项目的范围进行“百分之百”（一个WBS的下一层次分解必须百分之百地表示上一层分解元所包含的工作）的描述，项目做什么、怎么做、做到什么程度都要讲清楚。

　　定义项目工作范围的方法主要有三种，即工作分解结构（WBS）、产品分解结构（PBS）和工作关系表。工作分解结构是最常用的方法和工具，也是最有价值的工具之一，它可以使我们像解剖麻雀一样，化繁为简，各个击破。

　　在利用WBS进行分解时，经常会出现“四不”问题：一是不合理，分解过粗或过细，对管理不起作用；二是不对应，分解的工作与项目团队成员的责任不能一一对应；三是不统一，WBS在项目经理、财务等部门内容不相同；四是WBS变更不规范。为此，在使用时应当注意以下两点：

　　（1）深化认识，强化四种观念

　　1）树立“可计划量”概念。能够作为WBS分解元、进入项目计划图的信息即为“可计划量”，它是项目的精华和“龙骨”[2]131.项目进行过程中，团队运转、人际关系、协调方式、沟通技巧和风险管理等方面是不可能计划的，是无法放进WBS的，是“非计划量”，对这部分也不能置之不管；

　　2）重视“边界问题”。明确范围是WBS、实施计划（共同认可的“基线计划”）和对各种边界（组织边界、技术边界、人际边界、几何边界、物理边界）的认可。无论是哪种类型的项目，范围的管理都是动态的，存在着模糊边界、交涉边界和搭接边界的问题[2]142，所以要重视对边界问题的处理；

　　3）项目工作的范围是无形的又是可控的。对范围的限制主要来自三个方面：成本预算、计划时间和质量标准。不同的项目要求不同，但没有在这三个方面都不受约束的项目，因此，对工作的分解要符合限制条件的要求；

　　4）按分解的规律去办。WBS是工作逻辑的有机体，不是“领导”认为怎样就会怎样；不同类型的项目分解，有着不同的要求，因此，要按照项目自身的规律去办，摆脱“工程技术项目”模式的影响；项目的范围是经常变化的，是一个从不确定到确定，再到不确定的循环往复的过程，因此，WBS也要随之更新。

　　（2）规范工作分解流程图。

　　1）由项目经理召集团队核心组员和各部门相关人员，其他有经验或专长的人员也可以参加；

　　2）确定项目的特性和类型（产品类项目、服务型项目和结果型项目；

　　3）确定工作分解的标准，主要包括分解时所采用的WBS的类型、分解的方法、原则和层次等内容；

　　4）明确项目目标，此为WBS的0级；

　　5）识别提供给客户的特定产品、服务或可交付成果，此为WBS的1级；

　　6）识别工作块；

　　7）将5和6中的每一项产品子类化；

　　8）检查核实；

　　9）代码设计；

　　10）结束。

　　（3）抓好关键层。第一级和第二级处在WBS体系里面最高层，是项目团队与其他利益相关者交流的平台，它的分解还需要体现出项目想要采取的模式，是关键层，因此，应当受到管理层的重视。

　　4、变更控制要严

　　所谓变更控制，就是指在项目生命周期的整个过程中，对变更的识别、评价和管理等工作。范围变更是对已批准的工作分解结构所规定的项目范围进行修正。范围变更控制的任务有三项：一是对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的；二是判断范围变化已经发生；三是当实际变化发生时对变化进行管理。范围变更控制必须与其他控制过程，如时间控制、成本控制、质量控制等结合起来。

　　一个项目的范围计划做得再好，也不可能不出现任何改变。，因此，变更是必然的，正确地对待范围变更的态度应该是“拥抱范围变更”，这样才能适应不断变化的环境的需要。从另外一个角度看，它却为项目管理者提供了一次重新计划项目、纠正不足和改进管理的机会。但是，变更一旦失去控制，就会不断地产生意料之外的风险。所以，可怕的是缺乏规范的变更控制程序。

　　在控制范围变更时，要以WBS、绩效报告、变更申请和范围管理计划为依据。利用范围变更控制系统、绩效测量和补充计划编制作为工具和技术，得到范围变更结果、纠正措施、调整后的基准计划和经验教训。

　　要想对范围变更实施有效的控制，至少应该做好下面几项工作：一是项目管理是一个不断沟通和协商、谈判的过程，项目经理要经常与各利益相关者进行沟通；二是为范围变更制定一个良好的控制计划；三是规范变更控制的流程；四是提出变量时要填写变更申请表；五是注意利用软件协助变更的管理和沟通，对于较小的变更，要能够快速决策。

　　由于范围的变更控制是一项实践活动，所以，对于项目管理的人员，更重要的是实践中不断地去摸索、创新，寻找更加符合项目需要的、更加有效的方法。

　　5、结语

　　制作项目WBS看似一个单纯的、直接的任务，但事实并非如此，它需要管理、技术、沟通等多方面的经验。其中，需求分析是基础，定义范围是核心，控制变更是关键，三者是一个有机的统一体，缺一不可。