加强对潜在业主与分包分供的资信管理。一方面，对合作方开展尽职调查，力求全面准确掌握合作方资信状况。近年来公司利用合法手段开展尽职调查工作，对相关合作方资产、资信情况进行全面调查了解，力求调查结果客观公正，为相关决策提供参考依据。另一方面，开展对不合格分包及分供的淘汰机制。

　　大力推行法务顾问、法务专员工作。一局发展在重要或履约难点项目设立项目法律顾问、法务专员，对项目履约重大事项及时作出评判与分析指导建议。一局发展要求项目法务专员对项目履约一般性风险要能敏感识别与把握，企业每年对法务专员进行提升法律意识与风险意识、掌握风险防范技能的培训。

　　以严格、安全的资金管理为重点

　　为降低项目经营中存在的风险，一局发展严格强化资金集中管理，确保资金安全，同时注重提高经营质量，围绕项目经营全过程，建立“统一管理，多维长效，责任明确，防清并重”的清欠工作长效机制，取得显著成效。

　　通过多项监管来确保安全。一局发展采取多项监管措施确保资金100%安全。坚持“收、支”双线管理。在支出管理上大额支付分包、采购等资金由总部直接支付，各单位日常管理性支出、零星物资采购等通过上报月度资金计划，经总部核定后下拨至各单位备用金帐户控制使用。取消京内各项目备用金帐户，实现京内资金的总部集中管理。通过网上银行系统进行对外支付、费用报销等业务处理。强化对京外项目备用金帐户的管理。建立银行帐户情况月度报表机制，要求各京外项目每月及时与银行进行对帐，并按月向公司总部报送余额调节表及银行对帐单复印件，以便公司及时监控各单位帐户资金使用情况，有效杜绝资金大额滞留和体外循环。强化资金集中后的风险管理。一局发展严格收入和支出环节的内部控制，建立发票管理台帐和支票收取台帐，跟踪收款及时到帐;建立内部管理报表，确保每天数据核对交圈;明确对外支付审核权限层级，加强网上银行支付凭证的及时审核，每周及时与银行对帐，按月编制银行余额调节表，网上银行建立三级审核制度，支付款项随用随划，坚持网银网卡、密码分开保管，网卡密码每周更新等制度，确保网银支付款项的安全。

　　防清并重抓好落实。一局发展围绕项目经营全过程，形成防欠和清欠并重的机制，并注重落实。通过对工程项目前期评审，规避了经营风险，为公司提供了投标决策依据，也为工程中标后的合同履约及工程款及时回收奠定良好基础。公司建立了一套较为严密的内部评审程序，评审中对于垫资额度大、期限长、风险大的项目，适时向业主提出付款保函、资金监管等保障要求，将垫资风险降到最低限度。

　　加强项目履约过程管理，控制隐性垫资资金风险。加强工程款回收管理。公司制定了严格的项目管理考核机制，明确项目经理为工程款回收第一责任人，项目季度考核实行“资金、成本、质量”三否决，其中资金回收率必须达到合同约定的付款比例;同时公司总部加强对在施项目工程款回收情况的实时监控，建立项目工程款回收台帐，对未按合同约定付款的项目，及时采取相应措施以防止过程中隐性垫资的发生。加强对项目贷款审批，严格控制资金使用。加强项目资金使用管理。在项目资金使用管理上，严格执行月度资金计划管理，在月度资金计划内按照“以收定支、先收后支”的原则控制资金使用。

　　加强项目竣工收尾工作，确保效益最终实现。决算工作既是项目最终效益的落实，也是回收工程尾款的前提。公司加强对竣工项目决算工作的组织领导，采取了三项主要措施：制定项目结算管理办法，进一步优化、细化结算工作岗位责任制度，逐步使结算工作更加趋于科学化、合理化、制度化;建立考核奖惩机制，充分调动参与决算人员的积极性;对未按合同约定及时办理竣工决算的项目，并根据实际完成结果考核兑现;加强决算工作过程管理，按月召开工作例会，协调解决存在的问题;对疑难项目由主管部门或主管领导协助完成。

　　以科学、效率的信息化为保障

　　几年来，一局发展通过信息化手段真正实现了项目管理中招投标、预算、合同、成本、物资、资金、进度、安全、质量等九大要素的集约化管理，通过对数据的对比分析及各种预警条件的设置，通过风险提示的方式有效的实现了经营风险的过程管理。在推进日常工作的同时，一局发展同时运用信息化体系来进行经营风险监控。一局发展在项目履约管理方面做到了：管到每一份合约、每一家协力、每一种物资、每一天动态。在实现这些功能的同时，一局发展信息化系统辅助风险管理以成本、资金风险管理为核心，包括对项目各项经营数据综合分析的风险预警和对项目合同签订、报量、支付业务进行风险预警与风险控制两种风险管理模式。

　　风险预警

　　对项目整体经营风险预警。通过对项目综合管理系统中合同管理、成本管理、物资管理、资金管理各模块的数据进行抽取处理，对项目余款和业主应收款、业主预收款、工程款回收率以及实际完成工程量、业主确认量、赊销率和分包应付款、预付款、给付率等四组指标进行综合分析，对项目整体经营风险进行蓝色、红色预警。

　　对成本风险预警。通过对项目投标成本、制造成本、实际成本、结算收入进行对比分析，一方面在合同签订业务过程对超过核定制造成本的业务进行警示;另一方面通过综合分析功能，对项目履约过程中各成本项的量、价进行对比，进行橙色(量超)、黄色(单价超)、红色(总价超)预警。

　　对分包合同履约风险预警。通过抽取分包合同的合同金额、结算金额、完成量、支付金额进行综合分析，对合同履约过程超合同额、超合同完成量付款进行红色预警。四是对物资合同履约风险预警。通过抽取物资合同额、进场金额、支付金额进行综合分析，对超合同进场、超合同额付款、超进场量付款风险进行红色预警。

　　风险控制

　　成本风险控制。通过在填报分包完成量业务流程中设置分包合同总价，控制分包完成量不能超过合同总价，如确实超过合同总额，须对该分包合同进行变更，通过合同变更评审，对风险进行评估及控制。通过在物资进场业务流程中设置总控计划、合同额的双重基准，控制物资进场量不能超过总控计划量、合同量，如确实超量，须对总控计划进行调整、对合同进行变更，从而对风险进行评估及控制。

　　资金风险控制。通过在分包付款申请、分供方支付申请业务流程中分别设置分包合同额、分包完成量、物资合同额、物资进场量、资金计划及资金计划总额等阈值，在进行分包、分供方支付时，控制付款不能超过合同额、完成量、进场量、资金计划，控制资金风险，如确须支付，需书面申请特批付款，从而对资金风险进行评估、控制。

　　一局发展还开展对总部职能与岗位设置的定期评估与优化、对一段时期履约所反映出的新风险的判定与识别、对项目建立长短结合的方针目标考核等方式加强对风险的认知与管理，并将在这些活动中所反映出的问题通过企业制度建立与完善、个别要点查缺补漏等方式不断加强，确保企业经营风险管理整体受控，不断完善企业经营风险管理的PDCA循环。