一是成本潜能没有充分释放。开业以来，财务部根据公司确定的年度战略目标，将资金计划项目分为部门费用项目和归口管理项目,逐月制定各部门资金使用计划,并在财务部内部进行了“成本优化大家谈”、“挖潜增效究竟为了谁？等活动,增强了财务人员的成本控制意识，但管理的潜能还没有得到充分的释放。

     二是成本指标没有达到最佳细化的标准。企业成本是一个综合性的量化指标体系，只抽象不具体就难以落实，只定性不定量就难以考核，只粗放不细化就难以到人，必然导致降低成本搞形式、走过场，看场面轰轰烈烈，看结果一无所有。

     三是成本管理没有形成体系。成本涉及企业管理的各层次、各环节、各岗位，是一个系统工程，必须系统思考，统筹安排，防止“按下胡芦起来瓢”的现象，一个环节一个工序的成本降下来了，另一个环节另一个工序的成本又上升了。

     四是成本责任没有落实到人。降低成本要求每一个职工必须有明确的成本责任区、成本指标和被考核的成本目标，做到指标、责任充分到岗到人，以此激励职工在成本责任区内积极主动地实施、调整、控制成本。

     二、对症下药，形成高效有序的良性控制体系

     针对以上病症，公司可实行成本全员控制法，以成本效益为中心，以岗位责任为重点，按照成本只有一个责任人的原则，确定每一个工序、每一个层次、每一个环节、每一个岗位的成本责任人，使成本控制工作处处都有责任人，无论是经理，主管及一线操作员工，都有明确的成本责任区、成本指标和考核目标，以此激励职工在责任区内按照责任成本总目标积极主动地实施成本控制措施，从而消除成本控制的“死角”、“盲点”，提高成本管理绩效。

     一是开展深度汇谈。通过深度汇谈，全部员工自觉承担“降一分成本就是增一分效益”的责任，将成本控制渗透在工作的各个方面，与每一位员工的利益息息相关。 二是确定收支指标。根据公司下达的指标计划，在系统分析公司内外条件和增资减利因素，科学预测生产经营成果的基础上，确定责任成本费用和利润指标，形成责任指标体系，如成本费用指标包括水费、电费、材料费、办公费等。

     三是分解指标责任。按照横向和纵向分解原则，确定各部门、班组及每位员工的指标责任，做到人人肩上有责任，个个头上有指标，形成从上到下层层分解、层层落实，从下到上级级负责、级级保证的责任网络，使全员成本控制的整体效能达到最佳状态。

     四是制定有力措施。根据动力生产点多线长面广的实际，制定有针对性的实施措施，如提高设备综合利用、优化工艺操作，抓好日预测、日分析、日控制，提高资金使用效能，修旧利废等。

     五是强化重点攻关。对与全部成本效益成正强相关的重点指标、关键指标，成立以公司总裁组长，副总、各部门经理副组长，有关人员参加的系统优化领导小组和指标攻关组，如财务成本效能组、生产安全攻关组等小组，指定攻关人员，明确措施责任，开展系统攻关。

     六是动态良性循环。认真落实事前控制（确立计划指标，明确重点措施）和事中控制（在实施过程中及时发现问题、偏差，进行整改），把工作的重点放在过程控制，避免“亡羊补牢、为时已晚”的补救。

     七是按月召开两会。一是责任成本分析会,主要是财务部组织各部门成本核算员、部门有关人员参加，按月分析各部门成本完成情况，找出差距，提出下月控制的重点指标及相应措施。二是绩效薪酬考评会，由高层、各部门人员组成的考评委成员参加，财务经理通报上月责任成本、效益完成情况，宣布下月责任成本、效益指标，提出考核建议；办公室主任通报上月考核情况,总结上月、安排下月主要工作；各责任部门结合各自实际书面报告指标完成情况，并进行讨论，找差距，定措施。

     八是实行一票否决。年底，当各部门年底累计不能完成计划时，对评选先进部门实行一票否决，相应的经理和员工也不得评为先进个人；按月完成并全年完成任务的部门其经理及员工才能参加评选、先进部门和个人。