企业当前面临前所未有的挑战：全球化金融危机，经营市场竞争白热化，产品价格战，跨国界的人才竞争日益激烈，通货膨胀率波动，由此也更加重了人力资源管理方面的一系列压力，薪酬管理首当其冲。2008年度中国最佳HR典范企业的实践给我们提供了许多可借鉴的经验，同时，也给也提出一些值得我们思考的问题。怎样才能向管理层提供及时而必要的支持？怎样才能避免事倍功半？在缺少预算的条件下是否也能开展员工激励活动？我们自己的关键问题在哪里？有没有以不变应万变的工作？人力资源专家们都知道，到任何时候企业都会重视人才激励，人才保留，尤其是企业处于财政紧缩时期，特别是在采取减薪或裁员等手段的时候。

     员工激励的基础是什么

     没有公平公正的回报基础，物质激励再多就会适得其反

     这是一个首要明确的问题，也是往往被企业忽略的基本问题。或许是由于行业市场竞争太激烈，企业过分强调短期效益，导致HR不惜增加人力物力，追求与众不同的物质激励策略，奖金发放方式，各种计划花样翻新，从员工考虑到家人，可谓煞费苦心。然而，回报理念不明确，整体规划不合理，薪资架构逻辑混乱，自相矛盾，问题百出，不能自圆其说，这种舍本求末，一味追求表面文章，缺乏对基本薪酬的功能与作用的认识，导致的后果是连起码的公平性都没有保证。我们看到的事实是，员工在调薪或拿过奖金后怨声载道，愤愤不平，诉说待遇不公。设想，员工带着这种消极情绪去工作将会产生什么结果，带来什么影响。激励何在？效益何在？事实告诉我们，离开一个公平公正的分配机制，再多的物质刺激也不能使员工受到激励。

     不难理解，员工关注自己的工资单上的绝对值更注重相对值，因为他们要看看自己的劳动成果是否受到公司的尊重，怎样用薪酬回报他们的贡献。因此，消除那些隐藏在报酬中不公平因素，甚至伤害员工积极性的隐患势在必行，特别是在固定薪酬结构的设计方面是许多企业的弱项。要建立公平而激励的薪酬计划，还必须建立一套完整回报制度，首先要明确你的价值主张，一丝不苟地把它贯彻到各项薪酬制度中，把所有激励计划整合在一个框架里，形成一个相互依存的薪酬体系，让每项激励计划作为整体的一部分去发挥作用。

     上海通用汽车公司给我们展示了成功案例。上海通用汽车公司成立于1997年，是上海汽车工业总公司与通用汽车公司合资组建。他们在2005至2007年，连续三年销量在全国乘用车市场排名第一，上海通用汽车也是唯一一家连续6年当选为“中国最受尊敬企业“的汽车企业。不得不承认，薪酬为激励员工的高绩效作出重要贡献。他们强调把公平性，激励性，竞争力贯彻到包括基本薪酬与浮动奖励，福利计划在内所有的物质策略中去，并落实在日常基本薪资与短期激励，中长期激励计划中。尤其值得借鉴的是，他们一方面建立双轨制职业发展通道，鼓励员工成为技术专家，另一方面使个人工作业绩，岗位价值，构建在以双轨制职业发展架构为基础的固定薪酬中，使员工切实体会到企业在鼓励什么，引导的发展方向是什么。他们十分清楚未来5年，在汽车设计，产品开发，产品测试等汽车技术及商务方面的人才更加紧俏，因此除了培养专才，在薪酬成本规划上特别向这些关键岗位倾斜，体现了他们在整体薪酬方案设计与管理的前瞻性。

     “同工同酬”与“论功行赏”哪个更有激励性？

     明确，清晰，人性化的价值主张是薪酬乃至HR政策的航标

     实际上这是两种不同的薪酬回报制度。也是首先需要明确的根本问题。“同工同酬”强调的是做同种工作，承担同等职责的人就应该获得同等报酬，这样才公平合理。照此说法，如果有5个人做同样的工作承担同等职责，那么这5人的报酬应该是一样的。可是我们却听到这些企业的管理者抱怨，员工表现平平，谁都不想多干活，要么出工不出力，要么斤斤计较。偶尔有几个上进员工表现出色，工作成果高于他人，“同酬”也把他的热情熄灭了。“同工同酬”实际上就是大锅饭这样陈旧观念代表作，因为它无法体现个人绩效差异，抑制了个人潜能的发挥，埋没了员工期望体现个人价值的愿望，这种体制已经不能再适应当今经济快速发展需要。

     而“论功行赏”则提倡以“功”的测评付酬，而“功”是指个人绩效产出，绩效是员工完成工作任务的表现及结果。按照这种理念，5个人做同种工作承担同等职责，根据对他们各自的表现和业绩进行测评，给予回报。 这种报酬往往会拉开档次以示高绩效与低绩效的不同。它的特点是通过基本薪资上的差异去连带所有物质与非物质性报酬直接挂钩，让高绩效员工从公司给予的全面回报而产生自豪感，荣誉感，并享受到实际利益，这就是典型的绩效型薪酬体系。它的作用是，激励高绩效员工，鞭策低绩效员工，也无形中督促那些业绩平平的员工。由于这些企业指导员工如何在完成工作目标时实行自我控制，人人自觉提高知识技能，主动寻找富有挑战性工作任务，实际上个人心理标准是超越公司设定的绩效目标的，这就是“论功行赏”的威力。

     以HP惠普公司为例的“高绩效高回报”的典范企业，在旗帜鲜明的价值主张下，把对员工贡献的认可已经同所有HR管理机制连接起来。你可以看到他们从职位分析到岗位工作任务目标分配，从职位分析到岗位的胜任力模型，从工作目标到个人绩效测评，从测评结果到薪酬回报乃至员工发展计划，牵一发而动全身。把职位分析看做为一个平台，在这个平台上各项制度，政策，计划形成一个人力资源管理的整体建筑，并成为一个相互关联的统一体。这就是“论功行赏”理念背后的机制。它使惠普公司及所有执行它的企业从优秀到卓越，不断攀登。

     近距离接触还发现不少企业，他们的做法似乎既不象是“同工同酬”又不是“论功行赏”，自称为薪酬与绩效挂钩，实际上却若即若离。他们在给员工调薪时也参考个人绩效，同时还有许多其他内容：工作年限，教育背景，工作经验，工作能力，工作态度。发生员工纠纷最多的也是这些挂羊头卖狗肉的企业。员工因此离职的情况时有发生，离职员工说开始他们也试图想讨个说法，后来他们失望了，因为连管理者自己也不能自圆其说。

     建立科学的薪酬体系依据是什么

     薪酬回报系统的依据是实现企业价值主张的见证

     科学的机制从来都是有据可依，有据可查的，绩效性薪酬体系也不例外。它的设计由两部分组成，数据依据与逻辑依据。以企业内部经济承受力和外部人才市场调查为数据依据，确保架构设计乃至员工调薪均控制在成本预算的范围内，并结合市场人才价值以保证企业竞争力，尤其是那些关键岗位。以职责分配和个人绩效产出为逻辑依据，是实现企业对员工个人价值认可的承诺。重要的是，这四个关键依据都必须首先以企业经营需求为导向。用公平性，激励性，竞争性的尺度衡量这样的薪酬体系绝对经得起考验，员工信赖它。