管理者经常忽略一个事实，员工是有自主意识和自主能力的知识型员工，很多事情，员工完全有能力自己决定思路和行动步骤，无须经理事无巨细地交代，更无需经理时刻监督在身旁。

    在这样的背景下，经理对员工的辅导经常是告诉，告诉，告诉，他们认为他们的职责就是告诉员工该做什么，该怎么做，该使用什么工具，该出什么结果。他们几乎把所有思考的工作都自己做了，留给员工的只剩下执行，执行，执行。所以，慢慢地，员工不思考了，员工对问题视而不见了，员工对经理失去信赖了，经理的权威和影响力也就不见了。

    更有一些经理人，看到员工没有严格地执行自己的想法，就一屁股坐在员工的座位上，亲自做了起来，做完之后，还不忘告诫员工，“小王，这个事情就这么简单，你看这么一调整，这个报告就好看多了，这样做才是一个职业的做法，下次记住啊！”可怜的小王只能不住点头，“领导说的对，下次注意，下次一定做好。”实际上，下次小王还是不能做好，为什么？因为经理只教给了员工具体的做法，而没有告诉他为什么这样做，这样做的背后意味着什么，而且，经理亲自把关键环节处理掉，小王没有动手的机会，没有动手就意味着失去一次体验和感悟的机会，只是看，是没有切身体会的，自我提升也就无从谈起。

    其实，经理人其实忽视了一个重要的理念，那就是，沟通传递的是想法，而非信息。很多人在沟通的时候喜欢只顾自顾自地说个不停，很少顾及对方的反应，也没有和对方形成互动，自己说过瘾了，沟通就结束了。这样的沟通效果是很差的，经理经常会认为员工在听。实际上，员工真的在听吗？员工可能想，“经理今天是怎么了，是不是和家里人吵架了，心情不好，莫名其妙地说了一堆东西，好无聊啊！”

    员工是否在听，经理是无法控制的。如果经理想知道员工是否在听，唯一的做法就是问员工问题，问员工问题的目的是想得到自己要得到的答案，也就是说，经理不是要告诉员工做什么，而是要让员工说出他们自己的想法，当员工的想法和经理出现偏差的时候，经理可以进行引导，启发员工说出的想法和自己的想法一致，如果能够做到这一点，沟通的效果就达到了。

    这样的沟通才是启发员工思考的沟通，才是帮助员工树立意识的沟通，一个人对自己没有意识到的东西很少有主动思考和主动行动，当员工在经理的帮助下，意识到了某个事情该做，而且具体的行动步骤都是在经理的启发下自己决定的时候，员工的责任感就树立了，员工对目标和行动步骤有了自主权，这个时候，意识和责任这两个辅导的关键词都同时具备了，那么这个时候的行动的效果就不言而喻了。

    管理是通过他人获得成功的艺术。经理的任务不是告诉，更不是命令，而是与员工共同寻找答案。当经理通过提问，启发员工思考的时候，当员工在经理的帮助下自己找到解决方案的时候，经理和员工的绩效就得到了提升，在帮助员工成长的同时，经理也就成了最大的受益者。德鲁克讲过，当他的经理在问他问题的时候，他搞不清楚到底谁受益更多，因为教的同时也是学习的最佳时机。

    通常，提问时为了得到信息。要解决自己遇到的问题或给他人提供意见或解决方案，都需要有足够相关的信息。然而，如果作为一名经理人，问题的答案变得次要了。这些信息不是为经理所用，也不是必须有完整的回答。经理只需要知道员工自己得到了足够的信息，员工给出的答案常常还给经理提供新的线索，继续提出新问题，同时，也可以使经理监督员工，看其是否走在有价值的合理的道路上，是否与自己的打算及公司目标一致。

    所以，经理在与员工沟通的时候，非常重要的一个关键点是，如何启发员工思考而不是直接给予员工答案。

    管理当中，很多管理者都被经常被员工抛来的猴子所困扰，如何管理猴子是个难题。经常听到一些经理说，“我身上背了很多猴子，我的下属太没有责任感了，执行力太差了，经常把猴子放到我的背上，我都烦死了”。尽管大家都在使用这个管理术语，都在谈论责任这个话题，但是，到底什么是猴子，猴子是如何从员工的背上跳到经理的背上去的，恐怕很多人说不清楚，想不明白。

    那么，到底什么是猴子，员工为什么可以轻松地把猴子抛给经理，让经理难堪重负？

    要想搞清楚这个问题，首先需要明确什么是猴子。

    所谓猴子，实际上并不是大家通常所理解的责任，责任这个词太宽泛，不容易准确定位，因此很多经理无法有效管理下属的猴子。

    关于猴子最精确的定义是：“双方交谈的下一步”。也就是说，经理和员工谈话，谈完话，双方都同意的下一步工作是什么，由谁做，这就是猴子。

    先来看一个小场景：

    一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。

    两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……？”

    经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。

    通过这样一问一答，员工就把猴子交给了经理，经理也在莫名其妙中把员工的猴子背在了自己的身上，这个过程到底是怎么发生的，可能连经理自己都没有搞明白。

    为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”这时候员工就开始监督经理了。

    注意，猴子出现在哪里？出现在经理说“让我考虑一下，再通知你。”这是猴子，经理说出这句话之后，“双方交谈的下一步”就出现了，那就是，经理把事情全盘揽到自己身上，答应员工，自己考虑一下，然后给员工一个满意的答复。

    当经理这样反馈员工的时候，员工就有了依赖和推脱的理由，如果事情进展顺利，经理考虑完了，给了员工一个完美的答案，员工照办并获得了成功，那么，下一次，员工的做法还是会给经理提问题，把难题抛给经理，让经理出面解决。反之，如果经理没有想出完美的答案，事情拖延了，没有办成，到了追究责任的时候，员工就会说“这个事情和我没有关系，经理还没有决定，我也不知道该怎么干！”理由直接而且充分。

    你的管理中是不是也经常出现这种现象？你是否也在经常抱怨下属把猴子都放到了自己的身上？你是否经常想摆脱这种现状而又始终摆脱不了，反而更受其害？

    明确了猴子的定义，经理在管理下属的猴子的时候，就可以做到有备而战了。比如说，当下属想请经理帮忙出主意的时候，经理不必急于给出答案，可以问下属几个问题：“别着急，先看一下，你这个事情在哪个环节做不下去了？原因是什么？”，“这个事情的目标是什么？，现状如何？”，“为了达成目标，你做了哪些可行性方案？”，“你准备什么时间开始这些方案？”，“你下定决心了吗？”，“这个事情和相关部门沟通过了吗？他们的反馈如何？”等等。

    如果下属没有回答上来上述问题，那么请下属回去考虑清楚了，再来探讨。如果员工在经理的启发下，回答出了上述问题，那么员工就具备了做事情的意识和责任感，这时候，经理只要鼓励员工去做就好了。适当的时候，对员工的表现进行一个反馈，鼓励一下员工。

    作为经理，你要做的是在关键时刻千万要忍住，不要为了显示你的优越而忽略了员工的自主权，当员工向你求助的时候，是最佳的辅导时间，最佳的做法是提出具体的问题，而不是给出完美的答案，通过提问题帮助员工思考，帮助员工树立责任意识。

    所以，经理和员工交谈的时候，经理要注意“双方交谈的下一步”，把“交给我，我考虑考虑”这些话变成“你是怎么考虑的？”“你打算分成几个步骤？”“你有什么困难？”这些问题，来启发员工思考。有时候，员工在沟通之前没有想清楚，在经理的启发下，他们很快就会理清思路，找到答案。也有时候，员工自己有了成熟的思路，但是为了不承担责任，自己不决策，找到经理，让经理决策，这时候，经理不要被员工迷惑，还是要通过提问，让员工说出答案，把决策权还给员工。