一年之际在于春，春节长假过后，很多职场中人都会有“跳槽”的想法。员工跳槽总是或多或少地给企业造成损失，特别是规模较大或频率过高时，往往让企业业务受到“重伤”。那么到底如何有效减少员工的跳槽几率？本报特邀了几个深谙管理之道的老板来给那些困惑中的老板支上几招，大家一起打场“防跳”攻坚战。

     茶客发言企业激励要素别本末倒置

     沈阳总商会副会长赵海林认为，工资是主要的激励因素，奖金是辅助手段，但是在许多企业，奖金会占到70%或80%，而工资却只占20%或30%.结果往往造成这样的现实困境：工资的功能演变成奖金的功能，奖金功能演变成了工资的功能，使企业的激励要素本末倒置，员工行为短期化，核心人才不稳定，职业发展路径迷茫。

     他举了某大型外企员工的例子，这个企业的薪酬两部分比例根据岗位不同会有所区别：对于销售人员，基本上70%是基本工资，30%是浮动工资；电话中心是60%的基本工资，40%的浮动工资；技术支持人员是90%的基本工资，10%的浮动工资；而像人力资源、财务、行政或其他跟业务不直接相关的部门，一般都是拿100%稳定的工资。不同层次、不同类别的人，薪酬结构是不一样的，企业薪酬是基于岗位特点和个人需求的个性化的薪酬，而不是采用千篇一律的激励措施。另外，这个企业的绩效评估比较正规。比如，财政年度是11月份开始，11月之前经理就会给员工做计划，明年的目标是什么，考核指标是什么，写得清清楚楚，然后会与员工沟通并达成共识；在执行计划的过程中，经理会提供相应的资源，帮助并激励员工；到年底时，经理会拿出年初的计划与员工进行绩效面谈，比如从低到高1～5分，根据考核结果及团队任务完成情况决定其工资增长幅度。

     要谈激励，肯定就得谈到惩罚，这好比硬币的两面，如果只谈激励不谈惩罚就无法约束不守规矩的人。但是所有的惩罚都要考虑受罚者的承受度。在惠普，有3%的员工属于下游员工，也就是说他们的考核只得了1分，这样的员工工资肯定不涨，然后他有两条路可走，要么改进，要么离开。惠普会给他做一个3、6、9个月的改进计划，改进了就留在公司，改进不了就只能离开。员工也可以自己选择，不再继续改进而主动离开。

     可鼓励员工“内部跳槽”

     沈阳古玩商会会长孙屹认为，“内部跳槽”也是激励员工的一种模式，这种理论源自日本索尼公司创始人盛田昭夫。

     有一天晚上，盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天，他忽然发现一个年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，我曾经疯狂崇拜索尼，但是，现在才发现我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？”

     这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。