项目采购的主要过程
各种类型的项目采购，如工程采购、货物采购、咨询服务项目采购或IT项目采购都有其共性。
在美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK2004版中，项目采购管理的主要过程包括：
采购规划——确定采购何物及何时如何采购；
发包规划——记录产品、服务或成果要求，并确定潜在卖方；
询价——根据情况获取信息、报价、投标书、报盘或建议书；
选择卖方——评定报价，选择潜在的卖方，并与卖方洽谈书面合同；
合同管理——管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记录卖方当前的绩效或截止到目前的绩效，管理与合同相关的变更，以确定所需要的纠正措施，并在适当时管理与项目外部买方的合同关系；
合同收尾——完成并结算合同，包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。
上述过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互。根据项目需要，每个过程可能涉及一人或多人或集体所付出的努力。每个过程在每个项目中至少出现一次。
根据上述知识体系、结合我国的项目管理实践，我们认为项目采购管理一般性的主要过程应包括以下内容：
1、采购计划编制
采购计划是指项目中整个采购工作的总体安排。采购计划包括项目或分项采购任务的采购方式、时间安排、相互衔接以及组织管理协调安排等内容。
采购计划的编制依据是：范围说明书、产品说明书、市场状况、约束条件、其他计划。在采购计划的编制中，凡是可获得的其他计划都应该作为编制基础而给予充分考虑，通常必须考虑的其他计划有工作分解结构、初步成本和进度计划估算、质量管理计划、风险控制计划等。
采购计划编制的结果有二：
采购管理计划。采购管理计划应说明如何管理从询价计划到合同收尾的整个采购过程。根据项目需要，采购计划可以是正式的或非正式的、非常详细的或概括的。它是总体项目计划的分项。
工作说明书。工作说明书应该根据采购项目的性质、买方的需求及采购合同的形式足够详细地说明采购项目，以方便预期的卖方确定其是否具备提供该项目拟购产品的能力。工作说明书应尽可能地明确、完事和简练，它应包括对所附属服务的说明书，如所购产品对项目结束后的运作支持。在一些应用领域，对工作说明书有具体的内容、格式要求。
2、询价计划编制
询价计划编制包括建立支持询价工作所需的文档和形成采购评价标准的整个过程。
询价计划编制的依据是：采购管理计划、工作说明书、其他计划编制的结果。其他计划应该作为采购计划编制的一个环节而再次被审查，需要特别注意的是询价计划的编制应该与项目进度计划保持高度一致，这是项目实现进度、成本控制的基本保障。
询价计划编制的结果有二：
采购文档。采购文档用于向可能的卖主索要建议书。根据项目采购主要考虑的评价指标情况，采购文档会有不同的名称，如采购主要考虑价格因素时，采购文档被称为“投标”或“报价”；当采购主要考虑非价格因素如技术、技能或方法时，采购文档通常采用“建议书”这一术语；此外采购文档常用的名称包括投标邀请、邀请提交建议书、邀请报价、谈判邀请和承包商初步答复等。有时采购文档这些术语会相互交换使用，应注意不要对使用某一术语可能带来的暗示意义作无保证的推测。
采购文档应方便可能的卖方作出准备、全面的答复为目的进行构架设计。它们通常包括有关的工作说明书、对于期望的答复形式的说明书和所有必要的合同条款。
评价标准。评价标准用于对建议书进行排序或评分。如果项目采购可以迅速地从多个可接受的来源中获得，则评价标准可能仅限于采购成本；否则就必须确定其他的采购评价标准并形成相应的文档。除采购成本标准外，常用的其他采购评价标准有卖方的信誉、技术能力、管理方法、财务能力等。
3、询价
询价是从预期的卖方获取有关项目需求如何被满足的意见反馈（建议书或投标书）。本过程绝大部分实际工作由可能的卖主承担，一般说来，这时候项目没有成本。
询价通过召集投标者会议或广告的形式进行。询价的依据是：采购文档、合格的卖方清单。
询价的结果是取得建议书（或投标书）。建议书（或投标书）是卖方按照有关采购文档的要求准备的说明，是提供项目所需产品的能力和意愿的说明文档。
4、供方选择
供方选择包括接受建议书（或投标书）及选择供货商的评价标准。在供方选择决策过程中，除了采购成本以外，还可能需要评价许多其他因素，如可接受卖方按时交货的能力的评价；分别评价建议书技术（方法）部分和商务（价格）部分，或投标书的技术标和方法标；对于关键产品，可能需要有多个供方等。
对主要采购项目，这个过程可以重复。根据初步建议书，列出合格卖主的短名单，然后根据更为详细和综合的建议书进行更为详细的评价。
供方选择通过合同谈判、量化定性指标的加权评价、编制采购成本估算等方法，以建议书（或投标书）、评价标准、组织政策为依据进行。
供方选择的结果就是与被选择的项目采购供货方签订采购合同。合同是一个约束双方的协议，使卖方有义务提供规定的产品，并使买方有义务付款。
虽然所有项目文档都经过一定形式的审查和批准，但合同的法律约束性常常意味着合同可能需要经过更广泛的批准过程。总之，审查和批准的重点是：应保证合同文本说明的是能够满足项目特定需求的产品和服务。
5、合同管理
合同管理是确保卖方履行合同要求的过程。对于具有多个产品和服务承包商的大型项目，合同管理的一个关键方面是管理各个承包商之间的组织界面。合同关系的法律属性要求项目队伍应清醒、强烈地意识到在管理合同中所采取行为的法律含义。
合同管理包括在合同关系中应用适当的项目管理过程，并把这些过程的结果集成到项目的整体管理中。当涉及多个承包商和多种产品时，这种集成和协调经常在多个层次上发生。合同管理也有财务管理的成分。付款条款应在合同中定义，并建立卖方执行进度和费用支付的联系。
合同管理通过合同变更控制、项目绩效报告、成本支付控制等方法，依据合同、卖方工作结果、合同变更申请及卖方发票等材料进行。
合同管理的结果有二：
来往函件。合同经常需要买方、卖方通过某些书面的文档进行沟通，例如对不满意绩效、合同变更或澄清的警告。
合同变更。通过适当的方式对变更（批准的或未批准的）进行反馈，并及时地更新项目计划和其他有关文档。
6、合同收尾
合同收尾类似于管理收尾，它涉及产品核实（所有的工作是否正确、满意地完成）和管理收尾（更新记录以反映最终结果，并为将来使用而对这些信息归档）。合同条款可以对合同收尾规定具体的程序。
合同收尾依据的资料就是合同文档，其内容包括（但不限于）合同本身及其附带的所有支持性进度计划、申请和批准的合同变更、任何卖方编制的技术文档、卖方绩效报告、发票和支付记录等财务文档，还包括与合同有关的检查结果。
合同收尾的结果有二：
合同归档。合同执行完毕应对项目采购作出一套完整的最终的记录并归档管理。
正式验收和收尾。正式验收和收尾的要求，通常在合同中定义。
当项目从执行组织以外获得产品和服务（项目范围）时，对每项产品和服务都执行一次从询价计划编制到合同收尾的过程。必要时，项目管理班子可能会寻求合同和采购专家的支持，并且让这些专家作为项目队伍的一员，尽早参与某些过程。
当项目不从组织以外获得产品和服务时，则不必执行从询价计划到合同收尾的过程。

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