项目成本及进度管理技术方法——挣值法

挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。故而它又常被称为偏差分析法。挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。因而它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。挣值法取名正是因为这种分析方法中用到的一个关键数值——挣值（即是已完成工作预算），而以其来命名的。
1、挣值法的三个基本参数
（1）计划工作量的预算费用（BCWS），即（Budgeted Cost for Work Scheduled）。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式为：
BCWS=计划工作量×预算定额
BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
（2）已完成工作量的预算实际费用（ACWP），即（Actual Cost for Work Performed）。ACWP是指项目实施过程是某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。
（3）已完成工作量的预算成本（BCWP）即（Budgeted Cost for Work Performed）。BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的工时（或费用），即挣值（Earned Value）。BCWP 的计算公式为：
BCWP=已完成工作量×预算定额
2、挣值法的四个评价指标
（1）费用偏差CV（Cost Variance）。
CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：
CV=BCWP — ACWP
以图4—14为例：
当上方曲线为ACWP，下方曲线为BCWP时，CV为负值，表示执行效果不佳，即实际消耗人工（或费用）超过预算值，即超支。
当上方曲线为BCWP，下方曲线为ACWP时，CV为正值，表示实际消耗人工（或费用）低于预算值，即有节余或效率高。
当CV等于零时，表示实际消耗人工（或费用）等于预算值。

（2）进度偏差SV（Schedule Variance）
SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为：
SV=BCWP — BCWS
以图4—15为例：
当上方曲线为BCWP，下方曲线为BCWS时，SV为正值时，表示进度提前。
当上方曲线为BCWS，下方曲线为BCWP时，SV为负值时，表示进度延误。
当SV为零时，表示实际进度与计划进度一致。
（3）费用执行指标CPI（Cost Performed Index）。
CPI是指预算费用与实际费用值之比（或工时值之比）。计算公式为：
CPI=BCWP / ACWP
当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；
当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；
当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合。

（4）进度执行指标SPI（Schedul Performed Index）
SPI是指项目挣值与计划之比，即：
SPI=BCWP / BCWS
当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；
当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；
当SPI=1时，表示实际进度等于计划进度。
3、挣值法评价曲线
挣值法评价曲线如图4—16所示：
图的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用（以实物工程量、工时或金额表示）。图中BCWS按S型曲线路径不断增加，直至项目结束达到它的最大值。可见BCWS是一种S曲线。ACWP同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是S型曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价， CV<0，SV>0，表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。
4—16 挣值评价曲线图

4、分析与建议
挣值法在实际运用过程中，最理想的状态是ACWP、BCWS、BCWP三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标前进。如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题。
经过对比分析，如果发现项目某一方面已经出现费用超支，或预计最终将会出现费用超支，则应将它提出并作进一步的原因分析。原因分析是费用责任分析和提出费用控制措施的基础，费用超支的原因是多方面的，例如：
1）宏观因素。总工期延拖，物价上涨，工作量大幅度增加。
2）微观因素。分项工作效率低，协调不好，局部返工。
3）内部原因。管理失误，不协调，采购了劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，事故、返工。
4）外部原因。上级、业主的干扰，设计的修改，阴雨天气，其他风险等。
5）另有技术的、经济的、管理的、合同的等方面原因。
原因分析可以采用因果关系分析图进行定性分析，在此基础上又可利用因素差异分析法进行定量分析，以提出解决问题的建议。 当发现费用超支时，人们提出的建议通常是压缩已经超支的费用，但这常常是十分困难的，重新选择供应商会产生供应风险，而且选择需要时间；删去工作包，这可能会降低质量、提高风险。只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，成本才能降低，例如：改变项目实施过程；变更工程范围；索赔，例如向业主、承（分）包商、供应商索赔以弥补费用超支等。

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项目横道图（甘特图）

项目工作分解注意事项

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