项目生命周期四阶段理论

在项目生命周期各种理论中，项目生命周期四阶段的观点广泛被人们接受。项目生命周期四阶段理论在实际工作中又可根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。例如，按照软件开发项目的特点，其项目生命周期可划分为需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、运行维护几个阶段；按照建筑业的特点，一般将项目分成立项决策、计划和设计、建设、移交和运行等阶段；对于IT服务项目来说，厂商看项目是从接到合同开始，到完成规定工作结束，但客户看项目是从确认有需求开始，到使用项目的成果实现商务目标结束，生命周期的跨度要比前者大。因为项目的根本目标是满足客户的需求，所以按后者划分考虑比较有益，对项目管理成功也大有帮助。图1-2是Jack Gido项目生命周期四阶段及其相关的投入资源和时间的数量关系图。

第一阶段：识别需求
当需求被客户确定时，项目就产生了。项目生命周期的第一阶段就是由客户和项目承约商就客户的需求进行识别、确认客户现实的真实需求和未来的潜在需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，以明确项目的目标、产品、服务或要解决的问题，同时分析识别项目面临的各种制约因素。通常的做法是由客户用书面文件的形式明确自己的需求，并向个人、项目团队或组织(即项目承约商)征询 “需求建议书”（request for proposal，简称RFP），要求项目承约商提交在成本约束和进度约束下满足客户需求的书面文件，以进一步识别、正确确定客户需求并决定项目是否由其承担。
并非所有的项目都有一个正式的REP，某些项目的这个阶段可由客户单独完成，如在一组单个个体之间召开的会议上，人们通常会很随便地讨论并定义需求，进而确定项目承约商。但对于重要、大型或必须由外部项目团队完成的项目，项目承约商提前介入是非常有利的：一方面可了解客户真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的项目投标和合同奠定基础。
第二阶段：提出解决方案
项目生命周期的第二阶段主要由各项目承约商向客户提交标书、提出满足客户需求的方案，双方就方案及其目标进一步进行磋商，确定最优方案并与项目承约商签订合同。这个阶段是赢得项目的关键，项目承约商既要展示实力又要合理报价，他们会花大量时间和精力提出解决客户问题、满足客户需求的方案及其所需资源的种类、数量、执行方案所需的时间等，并形成书面文件提交客户参与项目执行权的竞争。在客户对多个项目承约商的项目方案书进行评估并选出中标者后，客户和中标商将共同协商签署项目合同或协议，项目承约商开始承担项目成败的责任。
这个阶段容易出的问题是：因看不见最终产品，项目营销人员为了获得项目执行权不惜“随便说”，甚至过度承诺（因不用他们去执行），由此会造成客户对项目产生过高的期望值，在项目交付使用时与项目公司发生冲突，导致项目公司的损失。防治的方法是一方面在合同中明确定义项目的目标和工作范围，另一方面在项目公司一层建立合同审核机制。
第三阶段：执行项目
项目生命周期的第三阶段主要是执行项目方案，从公司角度来看这才是项目的开始。本阶段的内容包括为细化项目目标，制定详细的工作计划；组建项目团队；协调人力和其他资源，执行项目计划；定期监控项目进展，分析项目偏差，采取必要措施进行偏差纠正；使客户满意于项目任务高质量地在预算内按时完成、实现项目目标。
在这个阶段，项目监控和纠偏工作与项目目标的实现休戚相关，特别是一些不确定性较大的项目如IT项目以及有众多项目同时运行的IT公司，项目监控显得非常重要，必须建立全方位、一体化的监控体系跟踪项目的运行状态，否则难以保证项目实现预定的目标。
第四阶段：项目结束
项目生命周期的最后阶段是项目结束阶段，在这个阶段有两个任务：一是项目结束的后续活动，即项目成果的移交与接交、项目款项的清算等；二是项目绩效的评估，一方面确认客户对项目的满意度及项目是否达到客户的期望度，另一方面分析项目缺陷，总结经验教训，总结未来执行项目可资借鉴的经验。项目的评估可以请客户参加，让其表达意见，并争取下一个商业机会，或请求将项目作为成果向其他客户展示。最后，举行庆祝仪式，让项目成员释放心理压力、享受成果。
在上述项目生命周期中存在两次责任转移：第一次在签订合同时，标志着项目成败的责任已经由客户转移给项目承约方；第二次是交付产品时，标志着项目承约方完成任务，开始由客户承担实现项目商务目标的责任。第一次责任转移时清晰定义工作范围非常重要，开始说得越清楚则完工后越容易交回去。如果开始没说清楚也会“皆大欢喜”，因为项目承约方觉得“反正没说清楚，到时咱不做”；而客户觉得“到时让他们做，当然不会另外加钱了”。而一旦发生这样的情况客户是占上风的，一是客户可以拒绝付款，二是一个不满的客户会使项目承约商丧失大量商业机会。

辅导知识：

项目的生命周期

项目的组成要素

项目的特征及属性

什么是项目