案例3：福建渔轮厂的新产品开发（每小题2分，共10分）
福建渔轮厂位于福州市闽江北岸的鳌峰洲。它前身是福州造船厂，创建于1956年7月，原来是一家仅有68个手工业者和闲散造船工厂的小厂。50年代到60年代主要造木质官船，后改为建造水泥船。70年代初由农业部投资扩建成造钢质船的中型企业，划归省水产厅主管，成为省属企业，逐渐发展壮大。1990年，成为国家二级企业。
厂长王子良于1983年10月被任命为福建渔轮厂厂长。那时，工厂已连续4年亏损。1983年工业总产值仅500万元，且亏损60万元。王厂长清醒地看到，企业亏损的重要原因，是缺少有竞争力的产品而由此引发的各种矛盾。他认为，企业的核心是产品，企业的竞争集中在产品上；企业要有活力，提高经济效益，就必须不断开发出新、优、廉、特的适销对路的新产品，并“一业为主，多种经营”，才能走出一条新路。
几年来，他遵循这种信念，亲自带领本厂有关领导干部、工程师等深入福建渔区和有关地区调查，走访用户，坚定而果断地领导企业看准市场满足用户需要，不断开发新产品，发展品种系列。这些产品使企业渡过了难关，获得了信誉，实现了转机性的发展，产品远销东南亚、非洲各国。
近几年，王子良厂长看到国外造船业发展迅速，生产能力大大超过需求量，仅福建省内，市、县级造船厂就有数十家，竞争激烈，市场疲软，刚刚摆脱困境，实现转机，企业有了欣欣向荣的生机景象，但又面临着严重挑战，我福建渔轮这个不大不小的中型造船企业，能否在世界经济发展的梯度落差中，在时代潮流中独辟蹊径，找到一条发展新路？正当他陷入深沉的沉思，苦苦的探求时，得到日本帆船协会和冈山市设备运输会社要建造木质仿古船，同时还组团前来与长崎结成友好城市的福州市进行友好访问的信息。消息一传出，干部职工议论纷纷，莫衷一是。王厂长凭多年的造船和管理经验意识到，这是天赐良机，但却是充满了困难和风险。
王厂长为了统一大家的认识，顺利进行木质仿古旅游船新产品的开发和建造，王厂长说：“今天会议的中心议题是本企业在激烈的市场竞争中，应该开发什么样的产品？木质仿古旅游船是不是方向？怎么开发？要解决哪些问题？”会议气氛热烈而紧张，严肃而认真，与会的所有厂级领导、中层干部、高级工程师、技师、经济师、会计师展开了激烈的争论。大家提出了很多问题，也提出了很多建议。最后，王厂长以炯炯目光满意地巡视了大家，然后站起来说：“今天，大家都发表了很好的意见，提出了很多尖锐的问题，也提出了很多宝贵的意见。我们应当看到时代的潮流，看到我们的优势。我坚信，只要我们上下一致，同心协力，任何困难都是可以克服的，我们会成功。”于是，他宣布经厂领导研究，成立以高级工程师、技工、领导干部结合组成的木质仿古旅游船开发建造指挥部，由副厂长林支凯任总指挥，立即开始工作，并提出“精心设计，精心施工”的指导原则。
在设计和施工过程中遇到了种种矛盾和问题。经过十个月的努力，解决了一道道难关，终于建造成功了目前世界上最大的“郑和”号木质仿古旅游船。“郑和”号木质旅游船驶出闽江，经过台湾海峡，遇上了10级大风考验，一切正常后驶经东海到达日本冈山。该船建造中经日本NK船级社严格检查，认为性能良好，质量可靠独具特色。日本船东也极为满意。日本接着又订造了一艘，这引起了世界极大反响，新加坡水上旅游公司总经理特地飞往日本观看，随之各国船东纷纷前来订货。
由于木质仿古船的建造，企业信誉大振，名声在外，而且木质仿古船的建造获得专利，国内独此一家。

根据以上的案例，回答下列问题：

51．通过本案例的分析，你认为福建渔轮厂在80年代经营成功的原因中，哪一条最主要？
A．改革开放的政策为该企业注入了活力
B．有一个有魄力、有文化的厂长，并且注重企业开发适应市场需求的新产品
C．外部市场需求旺盛，竞争对手不多。
D．企业引进了先进的生产技术设备

52．王厂长作为一名国企的高级管理人员，带领该厂走出困境，你认为他主要拥有什么管理技术？
A．技术技能 B．人际技能
C．概念技能 D．三者兼而有之

53．在阅读完本案例后，你认为该渔轮厂在生产仿古船时，遵从的企业营销管理的指导思想是：
A．生产观念 B．产品观念
C．推销观念 D．市场营销观念

54．该企业开发的木质仿古旅游船，获得了巨大的成功，你认为其成功的因素包括：
A．该产品无竞争对手，国内独此一家
B．该产品质量优越，设计独特、且适应市场需求
C．该产品迎合了当前的复古潮流
D．该产品进行了大量的广告宣传
 
55．一种新产品的开发研究，需要考虑的因素为：
A．产品的市场前景
B．产品的市场竞争
C．生产该产品的技术和成本
D．以上三者皆有

四、分析题：（共10分）
销售部经理人选
S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。
S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！
邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司的形象呢了？
产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。
邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就变得心绪难平。
邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜，事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们代表胡波先生，把我们说服了。而结果证明，合作对大家都有利。”如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。
邵刚下一个想到的是现任要安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以后进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的业绩突飞猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”，但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？
正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把他挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可以把握时机，击败M公司呀！”邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此事必须三思而后行……
问题：如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。