最近乐购前首席执行官特里·莱希(Terry Leahy)分享了他关于营销的见解。他在乐购的14年里，让乐购的商店数量从568家英国店，发展到现在的2482家英国店和2500家海外店。乐购的税前利润从当初的7.5亿英镑，到现在的35亿英镑。莱希提到了以下四个关键点。

　　寻找真相(Find the Truth)

　　莱希认为，企业洞见应来自多个信息源头，不仅仅依靠研究。他说：“研究就像拿着一个手电筒进入一个黑房间，你看到的只是你照到的地方，让人看不到全貌。”

　　他运用了我们常用的“消费者换位思考”术语，说明深入的消费者了解来自于对直觉和情感因素的重视，而不只是依靠理性分析。他说：“要经常环顾四周，观察客户以及他们的生活，了解他们的难题、恐惧和希望，这样才能洞察他们的需求。”莱希促使企业高层密切关注消费者真实需求的方法是：一起在店内工作，每个经理人每年都要在一家商店工作一个星期。

　　大处着眼(Think Big )

　　关于大胆的商业战略，莱希评论说：“我们既然生存，有时就应该放手一搏。作为营销者，如果想做出一番成绩，就要让自己的行动吸引整个世界的注意力。不要让一个正确的理念在管理决策的过程中被扼杀。”

　　他举了乐购俱乐部卡(Tesco Clubcard)的例子。他说，如果按照正常的预算程序审批这个项目，那么乐购俱乐部卡将无法面世。莱希如何让它通过审批？他运用了另一套审批原则：真实环境测试项目。他解释说：“我们对它进行了秘密的市场试验，发现客户很喜欢它。因此，一旦证实想法可行，我们就推进这项业务。”

　　勇于冒险(Take Risks)

　　继大胆想法之后，就是风险评估。我喜欢莱希关于自己的说法。他说：“之前我做过的所有令我自豪的事情，当初若是没能按计划实现，那么其中任何一个失败都能让我被解雇。”他对“勇于冒险”做了补充，首先，要忠于自己的价值观；其次，不要押上企业所有的赌注，可以先进行测试。

　　他举了一个真实的例子，当时他24岁，是一个营销员，他推出了一系列简易、经济实惠的产品Generics。他在大显示屏上展示该系列产品，但是当时的营销总监伊恩·麦克劳林(Lan MacLaurin)说：“不要宣传这些低级产品，我们要宣传的是高档品牌。”但莱希坚持自己的想法，告诉管理层消费者需要这类产品。该系列产品后来成为乐购的竞争力产品。

　　行动(Act)

　　莱希认为：“你可能有勃勃野心，但是如果你不采取行动，一切等于零。”通常团队会因为一心构想完美的蓝图却没有行动而陷入执行困境，而莱希尝试鼓舞、激励团队，只要确保80%的行动正确率，就可以开始行动。

　　总之，我们应该运用消费者换位思考，帮助企业更好地创新，然后在真实的世界里对创意进行测试，果敢地执行。

　　总而言之，就日本企业而言，必须确立一种制度方针，将有实际管理权的董事会组织过渡到侧重企业管理和战略制定的监督组织。这将为不参与企业管理的董事提供更有利的环境，让他们为董事会做出更有意义的贡献。

　　价值创造、疯狂想法和品牌竞争力

　　Value Creation, Crazy Ideas And Brand Leadership

　　博客主人／Thomson Dawson

　　http://www.brandingstrategyinsider.com

　　价值创造和创新的过程能在量化研究的基础上具有可预测性。这确实是引人注目的一个理念。咨询行业此前一直都是以此为前提而开展业务的。不幸的是，这个理念往往会失效。价值创造的源泉，开始于无形的创造性思维，而不是源于数据。

　　疯狂想法(Crazy Ideas)

　　不论现在、过去还是将来，许多伟大的创意一开始都只是一种无形的思维种子。许多在现代生活中不可或缺的产品，一开始在人们看来只是些疯狂的念头—汽车、飞机、个人电脑、数字音乐和游戏、蓝牙、互联网和社交媒体—在它们被创造出来之前，没人需要它们。而创造之后人们就发现这正是自己期待的产品。

　　和保守的想法相比，疯狂的想法通常蕴含更大的变数。这里的保守想法，指的是那些在还没创造出产品或服务之前就能够“证明有效”的想法。

　　人类很早就学会了如何适应生存环境。譬如，当人类了解到火能给生活带来便利(烧肉、御寒)之后，就将火当做生存的必需物。而在人们了解到火的利用价值之前，我敢打赌，人们将火看成一种可怕而没有多大用途的东西。

　　疯狂想法正如原始火种，在被证明有益之前让人害怕。

　　先前，音乐产业拼命抵抗音乐数字化的趋势，认为数字化音乐制作、复制和发行音乐是一种疯狂的想法。但现在回顾一下，却很难想象以往只有实物唱片和CD的日子。

　　先前，消费者没有要求诞生这样一个疯狂创意，出现一种“数字化音乐”的东西满足他们尚未被满足的音乐需求。然而，它一旦出现了，便改变了整个行业和世界。

　　同样的还有Swiffer，它改变了人们清洁家庭的方式。而雀巢的Dreyer's雪糕，让人们能够无顾虑地享受更健康的甜点。没人要求要诞生这些疯狂的想法，然而每一个想法都带来了巨大的成功。

　　疯狂想法必须有新的含义，能够创造竞争优势。

　　在一个充满“Me-too”商品选择的世界里，更好的选择是创造一种新的价值(为产品和服务做出新的定义)。如果你的产品竞争力在行业中排行第三或者第四，你可能需要一个“不可能实现的疯狂想法”，这将为你的产品创造新的含义，由此开辟一个由你制定游戏规则的赛场。

　　这正是瑞士手表品牌斯沃琪(Swatch)的做法。当时，它更具竞争力的对手日本手表品牌精工(Seiko)和卡西欧(Casio)，都在密切关注消费者对手表精密技术的需求，发明了石英技术。而斯沃琪则有了一个疯狂想法，它认为比起对技术的重视，人们更重视个性的展示，基于此它创造了一个新的产品品类，让自己在此后的十几年中一直稳坐该品类的头把交椅。

　　品牌竞争优势的关键因素，在于为人们提供物超所值的“使用价值”。虽然你可以以低于50美元的价格，从卡西欧那里买一块高精度石英表，但是，使用者会认为不如花100美元，买一块能展示自己个性的斯沃琪手表。这就是疯狂想法的力量，它为品牌创造一种新的价值，挖掘、满足用户未知的需求。

　　两种选择：创意策略或者竞争力策略

　　因此，我们面临一个二选一的选择：是选择创意策略还是竞争力策略。如果你选择了竞争力策略，你只有等其他人败下阵时才能取胜。你的企业只能创造基于使用者现有需求的产品，这些产品与其他厂商的产品有着极高的同质性。最终，你可能将被迫低价竞争。如果选择了创意策略，你将有可能取得前所未有的成功，你将拥有品类话语权以及绝对的竞争力，创造一种人们热爱的体验，建立一种金钱买不到的信任感。

　　企业要做的，是让团队聚焦于疯狂想法，将可能性变成现实，延伸企业的价值链。

　　谁是你的品牌主编？

　　Who's Your Brand's Editor-in-Chief?

　　博客主人／David C. Edelman

　　http://blogs.hbr.org

　　如果你是一位零售商，然而你却没有创造一些可以时刻不停地播报，同时有着鲜明的个性和较强互动性的信息内容，那么你必须知道一句箴言：要么发布信息，要么灭亡(Publish or Perish)。信息发布已经成为企业留住客户并和他们保持密切关系必不可少的工具，因为通过它才能最终影响客户的购买决策。只要看看周围的情况就一目了然了：足球明星梅西的博客提供的内容包括“新闻、评论、魔术以及其他信息”；美国百货运营商JC Penney在YouTube上传一些能够吸引十几岁青少年注意力的视频；美国折扣零售巨头塔吉特(Target)的官网，每个月都变换一种风格；户外品牌L.L.Bean推广了一个活动—“分享您的故事”(Share Your Story)，让客户表达自己对品牌、产品的看法。以往局限在商店橱窗、货架、平面广告和产品目录上的商品，现在有了许多可以突显个性化的表现形式，有各种各样的发布渠道。

　　零售商可以采用以下四种信息发布方式。

　　大众性发布(The Mass Publisher)

　　针对大众发布信息的零售商，要创造各种能够吸引客户的内容。要问自己：“如果我是一家有线电视台，或是一本针对大众市场的杂志，那么我应该为受众提供什么样的内容？采用哪种风格，给他们带来什么样的体验？那些引起病毒式传播效应，让受众乐于共享的视频或文章有什么特点？我应该设置什么样的话题？”

　　百货运营商Sears利用烹饪和时装节目吸引受众注意力，它的这个节目播音室就设在YouTube、Facebook和其他社交网站的旁边。另一家百货公司Macy's则在企业网站上发帖子，内容涉及时装、烹饪、家装等话题，帖子里有许多关于企业产品的链接。

　　问题解决者(The Problem Solver)

　　大多数营销活动的目的，在于让消费者注意到企业能够提供某种解决方案，或是实现连他们自己也没认真想过的愿望。但是，越来越多的营销者开始寻求另一种营销途径，帮助那些已经涉足市场的客户解决某个问题。因为这些客户正在寻求解决某个问题的方法，因此零售商可以从这个切入点与客户互动，譬如可以发布客户问题解决方案相关的文本、视频内容，或者利用互动工具等提供一对一的帮助。

　　家得宝(Home Depot)花费了很大一番工夫，拍摄了一套连续影片，通过视频告诉人们如何“自己动手”自助，并将拍摄的视频放到YouTube、Facebook和自己的企业网站上。

　　英国服饰零售品牌Thomas Pink录制了“Pink TV”节目，节目内容是时装秀，视频拍摄围绕不同的场合，譬如正式场合、企业场合、休闲场合，建议人们如何搭配衣服，如何让颜色搭配更协调。观众可以点击视频，了解视频内容，购买视频中的服装。美国家居用品零售商Williams-Sonoma推出互动工具，帮助观看者选择合适的葡萄酒，根据不同的菜谱搭配感恩节大餐。

　　社交参与者(The Social Engager)

　　Facebook和其他社交媒体并不只是开展促销活动、聚集朋友和追随者的平台。通过这些社交网络平台，零售商可以让人们与品牌互动，让人们参与到内容创作中，或定期与品牌对话。要做到这一点，品牌必须创建一个规划表，充实渠道内容，让人们及时看到这些内容；企业还要及时回复客户的帖子，提供吸引人的客户体验，鼓励追随者号召更多的人参与。

　　户外用品品牌L.L.Bean利用社交媒体，每天发布低价商品信息，及时充实网站内容。它让用户分享自己使用产品“享受户外时光”的故事，通过这种方式让故事内容得以持续更新。它之所以鼓励用户分享故事，就是希望展示客户的品牌忠诚度，以及传播如何使用自己产品的好创意。

　　个性化发布(The Personal Concierge)

　　有经验的零售商会创造一些个性化的内容，帮助客户在购买过程中更好地做出决策。

　　互动渠道的及时性、直接性，要求企业必须基于软件支持确立一套信息发布流程，只有这样才能快速地对每一次互动效果进行评估，并搜集客户数据。譬如，这位客户来自哪个地方、在寻找什么商品、之前购买了什么产品，并搜集其他数据以便更好地与客户交流，为客户提供个性化的定制服务。

　　亚马逊网站显然是这方面的专家。一旦某个客户光顾该网站，它便会有针对性地为客户推荐产品。客户购物完毕后，它请客户对购买的商品评定等级，随后给客户发送相关的商品信息，希望促成另一笔生意。人们发现，亚马逊之所以能做到这一点，不仅有数据分析提供支持，而且使用了正确的语言表达方式，瞄准时机，进行过程管理，所有的步骤都相互衔接，最终赢得客户。

　　企业一定要问自己：我的信息发布战略是什么？谁是我的品牌主编？