为了提高自身的市场竞争力，越来越多的企业把建立ERP系统提到议事日程上来。然而国内中小企业的管理基础薄弱、易受市场波动的影响、从业人员的整体素质不高，决定了中小型企业要想成功实施ERP就不能机械地搞“拿来主义”，而要在充分调研的基础上辨证施治。

　　ERP是一个严谨的系统，要求各种管理流程是非常完善的，这种要求，和很多企业的粗放式管理是很不一样的。在这种情况下，企业实施ERP还要追求快速，贪大求全，追求一步到位，往往适得其反。如何提高ERP实施成功率成为了困扰企业的难题。

　　正确的做法，还是逐个模块实施，先做财务模块，然后进销存，然后MRP，然后生产计划管理，然后研发，等等，这样难度不大，又能及时享受其成果。具体来说，要做好以下几个关键点的把控：

　　第一，强化ERP项目组的执行力。
企业里要有一个有威望、懂业务、熟悉企业管理的高层领导作为ERP项目组的领导核心，但仅有这个还不能保证成功落实。在中小企业里，更要强调执行力，它是项目成败的根本。

　　第二，抓基础、清理念，培训先行。
中小企业的自身条件和人员素质参差不齐，这就要求实施人员不能按照正常的培训思路来应对中小企业。应根据中小企业实际情况，内容上侧重基础培训和理念培训，时间上先行培训或穿插培训，使学习ERP、应用ERP的氛围在企业里营造起来。

　　第三，分清主要矛盾，重点攻关；务本追源，立竿见影。
中小企业业务形态多样，管理不规范，在需求调研时，可能会给人杂乱无章的感觉。这时就要求实施人员头脑清醒，抓住企业的主要矛盾，务本溯源，手到病除。

　　第四，从企业实际出发，尊重现实，谨慎规范业务流程。
中小企业的业务流程普遍不规范，要上ERP，必须重组业务流程，但又不能进行盲目地重组，否则可能导致ERP实施的全面失败。面对这种情形，首先要尊重其存在的合理性，争取在系统里采用变通的方法解决。如果不能变通，则与相关人员协商采用以人工与系统相结合的方式作业，或配合小的二次开发，待其他业务管理理顺后，再对其深化改造。

　　第五，管理需求与业务实际相匹配，避免管理要求与业务实际相脱节。
不少中小企业管理人员对应用ERP都有迫切的需求，但脱离业务实际水平而盲目提高管理水平是无意义的，不仅违背了管理者的初衷，也会对企业运营带来很大的伤害。

　　第六，一鼓作气，避免实施中断。
在实施ERP时应尽量避免实施中断，但由于中小企业工作计划性不强，突发事件多，确实遇到不得不中断的情况，要告知风险，明确责任，确认停复工时间，及时督促复工。

　　第七，合理设定阶段目标，及时验收项目成果。
在项目建设之初就要设立好项目的阶段目标和最终目标，这样各级领导就能客观地看到实施的具体步骤，一步一个脚印地走下去，以实现整个项目的顺利验收。