今年年初开始，与很多面临一系列变革的领导人一样，夏立经历了一段忐忑和焦虑的时期。
　　当时他从联想集团大中华区产品营销副总裁一跃成为大中华区总裁，要面临的压力不同寻常。一方面，这家在国际化道路上雄心勃勃的中国公司，正处于连续三个季度亏损的窘境，其在海外市场表现并不如意，主要还是依靠中国市场在支撑大局。这意味在很大程度上，夏立将要领导的“家乡市场”，依然是决定联想这个拥有百亿多美金销售额的公司国际化成败的关键。
　　而另一方面，作为中国市场的第五任掌门人，外界看来，夏立另一层无形的压力
　　来自前任陈绍鹏的光芒。在过去几年内，陈绍鹏几乎是联想体系内当之无愧的明星少帅：业绩骄人、拥有良好的亲和力以及游刃有余地平衡各种局面的领导能力
　　，这让他在联想适应新形势而进行的组织结构调整中，顺利升任新兴市场集团总裁。作为继任者，夏立能否适应新角色的变化，从前端的销售主管变成统筹全局的领导者，在承受这两方面压力的同时，还继续发挥出个人的优势？
　　尽管夏立自言在最初接任的时候，内心平静，而且也感谢陈绍鹏用心良苦的安排—在2008北京奥运之后，陈绍鹏便离开北京到哈佛大学学习进修了一段时间，期间特意安排夏立代理大中华区相关业务，以锻炼其能力。而且当外界有各种议论时，陈也处处表明对夏立的支持。
　　但是大半年下来，夏立还是经历了一个领导者成长蜕变所必需的各种磨砺。他伸出左手食指指着头顶已经开始花白的头发，继而又笑着摇了摇头，“的确有很多不适应，就好比从襁褓中刚出来一样。”他对《环球企业家》说。
　　而现在夏立已经用成绩单证明了自己的当之无愧。今年第三季度，联想集团开始扭亏为盈，实现了5300万美元的利润，而在中国市场，依然是集团的中流砥柱，其发货量比上年同期增长了22%。
　　“中国团队表现很好，我对此很满意。”联想集团董事长柳传志对《环球企业家》说。
　　销售狂和补短板
　　作为一个区域市场的最高领导者，夏立扮演的角色无疑是多重的，既要完整的参与制定和执行战略，完成甚至超越销售任务，而且还要处理好各类复杂的问题，比如政府关系、合作伙伴沟通、内部员工管理等等。夏立坦承迄今为止还未能够完全承接陈绍鹏那种处理各个复杂关系的天生能力，而这也迫使他更用心地去跟各个部门保持通畅沟通，把握不同意见而朝共同大目标去渐近。
　　不过，夏立有他自己的强项，多年主管区域销售的经历使得他对市场走向和客户需求有着精准的判断。“我会把自己的优势发挥出来。”夏立狂热地关注产品，他会对芯片、操作系统这些很细节的技术特征侃侃而谈，也会详细对比自己某款产品和其它品牌的优劣。与此同时，他也关注客户是否喜欢这样的产品，以及联想未来满足市场需求的做法是什么。这也与很多“老联想人”一样，长期的一线实战经验让他们注重实干。
　　在这种要求的带动下，夏立下属的销售员工，曾经细化到仅仅因为某一个小区域有一家难以啃下的卖场，而长时间绞尽脑汁专门设计方案去拉住这一渠道。这就是夏立所要求的击破每一个市场难关—当关键原因找不到的时候，事情就不能停下来。只有每一步都做到刨根问底，对整个销售体系才有正向带动。
　　而在今年最热门的“电脑下乡”中，夏立也同样要求把销售功夫做到极致。一方面他自己和销售人员经常到农村去了解一线情况，另一方面也确立要在县级城市建立700多家“地标点”，而这背后是一个更宏大的计划，要建设7800家渠道销售网点，深入32万个行政村，让500万户农村家庭使用联想电脑。这种和以往联想铺设渠道完全不同的方式，也考验了夏立的团队。到现在联想已经成为电脑下乡的第一品牌，远远把对手甩在了后面。
　　而在“电脑下乡”的过程中，夏立也学会了如何更好地在公司全球体系内部进行沟通，逐渐把这个以前他相对不擅长的部分弥补起来。
　　按照联想全球的财务体系，当联想在中国进入农村市场时，很多海外同事并不理解为何出货量和市场占有率都在上升，而毛利率却相对较低的情况。而这种有特殊国情的市场做法，夏立也一时无法在单纯的邮件往来中解释清楚。
　　因此夏立想出了一个解决办法，在联想内部一个海内外交流渠道经验的LEP项目中，他特意多次带领海外同事去参观隐没在中国四到六线城市的专卖店，与当地的负责人交流具体情况。这种两月一期的交流已经陆续去了陕西、吉林、内蒙古等省区。下一步，他考虑把海外同事带到云南，让他们亲见农民用牛车把电脑拉回家的场景。
　　通过这种场景式的沟通，海外同事一下理解了农村市场对联想的重要性，而且也明白这是为了更长远的市场布局而做的准备，因此也很少单纯再用财务的指标来衡量成绩的高低。
　　而除此之外，联想高管之间内部的交流也固定下来。在联想的新兴市场，每个月都有三天会让各个国家市场的领导者聚在一起交流经验，除了夏立，参会者还包括东欧、南非东盟、中国香港、印度等地区的负责人，夏立认为这样的方式让他更好地学会了如何和海外同事打交道。
　　变革与突破
　　在过去一段时间里，联想把业务结构分为关系型和交易型的“双模式”方式一直备受推崇，这不仅进一步推动了联想的业绩增长，而且也被一些海外舆论奉为PC行业的经典案例。对于夏立而言，在“双模式”现有的基础上，他要思考的是如何再找到其它的新方式来加大销售的力度。
　　解决之法是在电子商务。此前夏立一直认为电子商务会给PC行业带来意想不到的新机会，因此仔细研究并对营销方式、物流体系搭建、客户体验感等方面布局后，夏立开始利用电子商务销售PC。去年8月开始，由联想运营的淘宝官方专卖店上线。这是联想首次在淘宝开设网络专卖店，该店销售的第一款重磅产品便是即将在国内上市的超便携笔记本IdeaPadS10和S9，2999元的网上售价成为联想史上最低价笔记本电脑。
　　除了和淘宝合作外，联想还设有专门的网上销售官方网站，并且和京东商城等几个主要的网络渠道商合作。到了今年4月，联想的电子商务业务开始取得了突破性进展，平均每一分钟就能卖出一台PC，而这是今年2、3月份数据的数倍。到2009年7月底，“联想淘宝商城旗舰店”单月单店的销售额已经超过了1000万元人民币，刷新了其自开店以来的销量纪录。
　　“到明年这个时候，我们会拿出一个更让人震惊的数据出来。”夏立说。而在联想内部，据称对电子商务也寄予厚望，并希望以此为基础，再衍生出一个全新的模式出来。
　　曾经在华北区和华东区等相对成熟区域的经验告诉夏立，孵化出一个合理的模式然后复制到其它市场是至关重要的。在践行电子商务新模式的同时，他还希望能够在国内把渠道拓展到极致，依靠客户服务体系来挣钱，如果未来这一模式可行的话，也会考虑推广到中国以外的其它国家。
　　不过眼下对夏立来说，最需要解决的问题还是在越来越下沉的渠道中如何继续保持联想的战斗力。目前四到六级城市已经是联想台式机最重要的业务支撑点，也会是未来笔记本和其它新形态产品潜力最大的市场。但是问题是，包括惠普和戴尔在内的跨国公司，也已经将渠道下沉于此，同时投入大量的精力和联想争夺用户。
　　夏立坦言，尽管目前联想在此还保持有优势，无论从销售人员组成还是渠道建设方面，短期内并没有给对手太多机会，但是长期看，“我还是不满意的。”因为在这样的市场，有数以千计的基层渠道，如果都要靠联想手把手的去建设完成，那么不仅成本过高而且时间也等不起。
　　他想象中的理想场景是，有相对稳定的基地销售、经销商和服务人员来对当地消费者进行长期培训和市场教育，从而培育起基层电脑消费的稳定群体。但现实的状况是，有一些基层专卖店还是面临生存的艰难，以及采购和培训行为的无序。这自然会导致基层销售人员和经销商对长期规划缺乏耐心。如何解决这些问题，也会成为夏立在任内的一个主要工作重心。
　　现在看来，内部和外部的有利条件越来越多，除了第三季度让联想员工振奋的财报外，还有windows 7的发布、IT行业开始复苏、个人消费者需求进一步增大等利好因素。而这些对夏立来说，只意味着一件事：继续保持中国市场的业绩稳定的增长。